随着华菱管线集团规模的扩张，管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题。而其中，“收放两难，集分失衡”则是很多正在致力于加强管控的集团型企业所普遍面临的问题，集团究竟应该对下属企业集中什么、民主什么，“民主集中制”没有有效建立起来，所以经常处于“管少了怕集团被架空、管多了又怕管死”的两难境地。
目前，信息化为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段，集团型企业的核心竞争力很大程度上就取决不同部门、不同应用、不同企业的协同水平。
因此，集团型企业既要在管理上明晰自己的集团管控模式，更需要在得到有效的信息化手段来保驾护航。华菱管线就正走在以信息手段强化集团管控力的道路上……
随着华菱管线业务经营的发展，与其相适应的信息系统、应用系统成为亟待解决的问题；同时，为了迎接市场环境的挑战，降低成本和风险，提高管理水平、提高效率和效益，增强在市场的竞争能力，公司管理层认识到实施信息化、及建设相应的支持经营管理的各类信息系统已成为公司参与竞争、快速发展的根本保证，加快发展信息技术能力成为目前的迫切需求。但是，华菱管线集团管理者和IT部门时常受到以下问题的困扰：
1) 集团企业总部，针对自身需求开发了管理支撑系统，但通常这些系统仅仅能实现集团总部内部的横向水平管理，纵向信息沟通和交互困难，无法有效传递集团总部的相关数据、信息和知识共享下属部门共享，也无法有效获取下属企业的相关经营信息，总部和下属企业之间的鸿沟现象严重；
2) 各下属企业信息化建设以业务支撑系统为主，建立了众多满足某个部门或业务环节需要的软件系统，使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控等支撑严重不足；
3) 各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一，给集团决策分析造成困难，无法对企业领导和集团管理者提供经营决策方面的支持信息；
4) 各子公司、各业务部门的相关软件系统在界面等展现风格上各有不同，导致集团无法形成一个统一的数字品牌形象，亚文化现象严重。
从华菱管线整体应用现状和未来发展规划出发，华菱管线决定建立一套面向所有分支机构、员工和管理者的用于有效处理企业日常运作和管理的综合门户系统，对企业各种业务系统的信息进行集成和有效地共享，加强企业的信息流转，支援企业工作人员（管理层、业务人员、技术人员等所有员工）有效获取和应用有效的信息资源，支持企业的日常运作、提高工作效率、提高企业的整体反应能力，使企业在激烈的竞争中处于有利地位。
门户建设
要有效推进华菱管线的门户建设，必要考虑到门户建设的潜在复杂度。门户应用涉及的范围广、内容多、功能复杂，仓促建设会影响应用效果，造成资源浪费，通过门户规划能够梳理清楚门户建设的内容、相应的应用功能，并根据企业现状制定出合理的实施计划，全面提升门户应用的价值。
基于这种考虑，华菱管线着手进行了门户规划，并在门户规划的基础上推进了集团EKP系统建设，并在建设过程中形成门户评估和持续改进的闭环。
华菱管线门户系统建设的总体目标是：通过华菱管线综合信息门户，集成总部业务管理所需报表数据，构建总部与各子公司双向信息共享平台，并面向整个华菱管线业务管理和高层决策，提供及时的、可靠的信息服务，实现“信息透明，资源共享，决策协同”的目标。在总体目标的指导下，华菱管线制定了相应的阶段目标：
1) 第一阶段（2007.7――2007.12）起步阶段：本阶段以构建信息化整体框架为前提，以建立华菱总部工作门户、总部领导门户和子公司服务门户等水平门户为重点，实现信息透明；
2) 第二阶段（2008.1――2008.12）发展阶段：以构建财务、营销、采购、人事等专业垂直门户为重点，同时实现对供应商/合作伙伴、客户的门户，实现“资源共享”；
3) 第三阶段（2009.1――2009.12）优化阶段：以整合水平门户、垂直门户为重点，并通过整合总部、各子公司应用系统（如ERP）逐步达到“决策协同”的目标。
华菱管线建目前已建立了包含门户展现层、应用功能层和IT基础部件层的门户应用框架，涵盖了管线内部水平门户包括工作门户、领导门户和服务门户等多种门户应用。
另外，华菱管线还建立了门户运维与管理规范，包括组织保证、制度保证、绩效考核与激励机制等规范和制度，用来向门户实施服务商、门户应用开发商、门户运行维护服务商及华菱管线内部门户应用的项目经理、业务分析人员、系统维护人员等提供门户运维指导。
融入的管理思想
对于集团管控的实施来说，一般的管理理论上都倾向于用如下的“资本管控、战略管控、经营管控”的理论框架来进行分析和指导。
但这个框架对于本项目中综合门户的建设工作，其实缺乏具体而明确的指导。我们在系统建设过程中提出和运用了如下的集团管控层次框架，来指导阶段性工作的开展，和各阶段的工作重点安排。按此框架，第一阶段的工作是实现集团公司和子公司的协同办公和知
识共享，因此工作的重点是集团员工和领导用于办公和获取信息和知识的工作门户、以及子公司领导应用的服务门户，以此为基础，第二阶段的工作才是去建设财务等专业门户，实现财务管控的专业化等；而第三阶段则是面向决策层面，建设类似计分卡这样的功能，真正实现对战略管理提供有效而明确的支持。
价值体现
华菱管线通过门户规划，明晰了整体门户建设思路，并通过具体的EKP系统实施，使门户规划思想得以有效落地。
EKP门户系统成为华菱管线对外发布信息、内部用户与外部用户工作协同和内部用户工作平台的统一入口，实现了管线协同工作、业务数据和信息集成、知识共享、个性化展示和系统资源管理的集成，并对纵向企业内部协同应用和横向企业间协同应用提供了有力支撑。具体来说，有以下价值体现：
1) 明晰了专属门户、整体公司门户以及部门门户之间的关系，门户建设有了很好的方向指引和大局观；
2) 有效解决了各种行政管理信息和生产数据相互独立和分散的现状，实现了有关联数据的合理流动，EKP对于广大领导干部来说成为一个统一的信息呈现平台；
3) 克服了华菱管线子公司与总部互相之间信息交换滞后性的问题，通过门户使总部的各种文件、政策能够得到及时贯彻，各子公司的运营动态能够及时反馈至总部；
4) 通过门户有效满足了各业务部门对数据集成、报表展现的需求，强化集团总部的经营控制水平；
5) 门户成为华菱管线信息发布、交流和管理方面的统一平台，同时也成为了体现和传承公司文化的IT载体。
