主持人：下一位演讲嘉宾是美的集团的彭超，讲起美的，大家都知道它的广告词：原来生活可以更美的。美的也是广东省一个很鲜明的旗帜，我们说我们做美的，其实有好几家也说我们做美的，因为美的实在太大了。今天请彭超给我们分享一下这么大的企业他怎么做集团型的管控。

彭超：各位嘉宾下午好！很高兴我代表美的集团和各位交流门户方面的案例和我们美的的成果。美的的门户是始建于2003年，我们和蓝凌的合作也是始于2003年。MIP就是企业门户。这里澄清一下，在我过去整个五年门户建设过程中，很多客户到美的进行参观，都问我同样一个问题就是咱们蓝凌做的门户是不是给美的废掉或者不用了，其实美的的IT部门很多，我是属于集团IT管理部，我们这个门户是属于美的集团的总体门户，这是我们门户体系的框架。然后其他一些OA商都会做一些小的流程，但是美的整个办公平台、经营门户是我们IBM和蓝凌一起做的。
   讲到美的门户的发展史，从2003年开始门户上线，到2007年相当于是运行的4年，这是第一版门户，第一版门户只是在OA方面比如在审批、会议、调查方面的功能。但是谈到门户，我觉得应该是从07年我们和蓝凌、IBM一起做了一个门户的全新升级以后，才能真的称得上是门户。所以今天很荣幸也很高兴跟大家一起来分享我们美的已有的门户成果。
   我首先讲以下我们美的的项目背景。首先这里还是把美的向大家介绍一下，虽然大家可能现在很多人是美的的用户了。美的是创业于1968年，涉足房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上司公司，四大产业集团。美的的员工已近9万人，拥有美的、小天鹅、华凌、威灵等十多个品牌。在广州、武汉等等全国十几个地方有生产基地，在国外去年在越南，包括俄罗斯、泰国都已经开始进行厂房的建设。2007年美的集团整体实现销售收入达750亿元，在2007年最有价值品牌中是获得第七位。
   讲到我们建设门户的背景，首先是我们在建设之前面临着一些问题，因为美的的信息化起步比较早，在1996年就开始实施ERP，所以建设系统很多，但是系统和系统之间是分裂的，数据是分散的，管理难度比较大。再就是系统众多，用户完成一件事情需要多套系统，做事情也不知道用哪个好，密码太多，经常忘记密码，工作效率非常低。再就是我们美的之前的建设都是业务系统，在管理系统的建设方面是比较落后的。整个集团的个人网站、门户各自为政，包括集团对下面的经营单位、子集团的信息都是不能透视的。
   这里讲一下美的集团在总部下面有四大集团：制冷：空调、冰箱这些大家电。日用的就是电饭煲等等小家电，还有一些中间产品，还有房地产方面的集团。他们各自都有自己的总部、自己的网站，包括自己的系统，我们对他们的信息化，集团在原来是没有办法去获取到的，他们也不会很快主动把这些信息向集团报送。
   刚刚提到我们美的的绩效网络包括资产都是遍布全国，乃至全球。所以广域的市场和机构给我们带来管理上的困难，协同工作难度等等。面对这些问题我们就提出了这样一个问题。在我们前期04年到07年之间，我们做了一些门户方面的尝试，美的不敢说是门户的领先者，但是我们一直是门户应用的探索者。在07年，我们做了一次门户升级，首先我们认识到门户不是一蹴而就就能完成的项目，它需要不断地跟进。所以我们当时在做门户升级的时候，我们就跟老板建议整个门户还是要先坐下来好好想一想到底该怎么做，这是我们总体的规划，然后再分步实施，再后续改进。
   总体规划我们当时提出来的时候，面对我们现在各个单位、各个集团的需求以及门户体系发展的迫切要求，我们要有一个全面规划。通过这个规划描述一个蓝图，然后制定我们的实施策略，统一一个数字化平台，包括一些门户建设的标准等等这些后续建设。在实施策略方面也做了分析，与阶段性的相比项目，一次性一个大项目，耗时长、成本高，可能失败的概率也比较高。所以我们当时想把这个框架搭建好，然后选择一些最优先的、级别最高的，通过一些基础组件的搭建把门户的框架给勾勒出来，然后统一我们的数字化品牌，让员工一进来看到这个风格就会看到这是美的的内部门户。
   在我们这个框架下，按照门户的规划实施路径，对各层级、各专业门户进行个性化的建设。各单位可以由集团派驻一个项目经理，由各单位自主实施，我们只是起到技术标准和指导及规范的作用。实施方案我们也是采用的开发和结合的策略，我们这里选择的是IBM和蓝凌的EKP，再加上蓝凌协助我们开发。
   这里把07年我们做的规划跟大家分享一下。07年我们咨询了IBM公司和蓝凌公司，帮我们做美的未来五年的门户规划。首先我们经过调研，我们美的高层包括下面子集团、事业部的高层。从这九个方面找出我们现在的一些现状和员工对我们的期望。我们从门户上看有没有可能找到解决的方案把这些差距解决掉。每一个章节都有很详细的介绍。像门户方面，第一肯定是员工自助，门户肯定是面向员工的，如果员工不上，光是领导看也没有什么意义。里面有很多数据、业务流程都是来自于员工，包括内容关联、知识体系、企业文化方面都应该是具备的最基本的标准。根据这些方面的分析，我们也给我们的门户做了一个最简单也是最直接的，第一是统一工作平台，第二是统一信息平台，第三是应用集中入口。这是最实用而且我觉得也是最符合企业要求的定位。
   第一是工作平台，就是让领导和员工能够在这个门户上去完成他整个日常工作中所需要的功能和信息，以人为本，通过这种角色的定义，把信息主动推送给每个员工。他们就能得到自己所要的信息，以完成他办公所需要的信息。第二是信息平台，主要用于传播我们的企业文化和管理思想。第三是技术层面的，门户作为一个窗口，作为一个展示的界面，把我们美的门户所有的业务系统进行整合，让大家通过这个门户就可以结合到各个应用系统，进行来回切换，用同一个密码，完成所有的工作界面的展现。所以我们在这个定位基础之上也对我们整体门户做了一个分类，美的门户体系由三块构成，第一块是工作平台，刚才讲的每个员工都要用到的平台。根据身份，每个人根据自己的需要获取信息，这一块是充分体现了每个角色所需要的信息、能看到的新闻、能使用的流程都有严格的规定。第二是职能专业门户，是指某个专业领域，比如行政、IT、财务这些专业领域的专业门户。这些门户主要是提供给大家一个这类专业的统一服务窗口和流程管理的业务平台。另外一个方面是提供给这类专业人员一个知识分享和交流的区域场所，通过这条线，从集团到二级子团到三级事业部都是贯通的，全集团就只有一个财务门户，事业部财务都是在我们整体职能模块上有一席之地，有他的职能在。我们通过职能门户去推动这个信息流的报送，达到集中管控的要求。再就是管理的个性化，我们这种门户体系方面有非常重要的一块阵地就是机构水平门户，水平门户指的是我们的行政的门户。像我们刚刚看到的整体门户是集团管控门户，但是下面四大集团，产业集团化他有自己的总部，所以在事业部也有自己的知识库，但是我能实现无缝的切换和集成，这样的话可以体现我们的个性化。当然，个性化是有前提的，就是技术标准是统一的、风格是统一的，但是至于什么内容包括摆放一些小的变化我们是允许的，这是美的门户的体系架构。
   这是我们下属集团最大的一个集团，最上角是我常用的流程，对象申请、加班、请假等等这些都可以通过自定，把最常用的流程加上去，当然这里也有一个统一的流程入口，把一些OA系统的功能直接放到这个软件，待办、邮件、审批、财务自助、通知等等。
   我刚才讲的门户体系架构，包括一些逻辑关系，可以通过这个反映出来，我是属于集团的，所以我看到的可能是制冷、机电、日电、地产。大家可以看到相应的二级集团的门户。然后我的职能门户有行政、财务、战略、科技、市场、证券、IT，通过这些可以知道我的职能门户，完成了无缝的切换。这是我的工作平台，待办、邮件、日历、链接等等这些都在上面。我也做了一个导航。我觉得门户最重要的是功能导航还有信息展现，这两块功能做好的话员工就不会天天关注你的门户或者上你的门户。
   我们的职能垂直门户的，大家看到跟之前看到的风格可能有所不同，美的的文化一向比较低调、务实，所以整个门户风格是比较清新、简约的设计。但是文化传播网因为它的职能的区别，因为文化要吸引别人，它的新闻要传播性强，它一定要有比较丰富的色彩，包括一些更加大量信息的展现，所以它的界面设计会有所区别，但是它的整体风格、效果、颜色包括布局等等都是符合我们整个总部的标准框架的。
   我们IT服务门户，员工都可以通过这个门户到我们IT公司申请。所以职能门户的定位就是提供专业领域的服务和流程。
   审计门户，也是一个职能部门。我们的机构门户，刚才讲的水平的层次的门户，这是日用家电的门户，它的风格，日电的新闻、日电动态，这些新闻是跟审计门户一致的，我们已经实现了定点发布，焦点展现，对于新闻工作者来说不用多次维护自己的数据。他要选择发到集团，集团的信息管理员会收到一条信息，然后通过一个流程发布。我们集团这边有一个新闻发出来，我集团要求必须在日电或者制冷门户上进行展现，我是有这个权力强制发到某一个门户上的。
   机电门户、制冷门户。我们做这些门户第一是根据美的的自身特征，再就是我们参考了一些业界优秀的门户，包括惠普、IBM的门户。
   第三部分我把我们整个美的门户应用情况给大家做一个简单的介绍。整个美的的新门户是07年底完成了切换。我们做了一个服务器的集群，相当于4个Sever。我们用IBM的产品，用两台机，数据库层、应用层包括网络层。基于IBM的中间件开发了一套全新的OA产品。整个系统用户每天55万次请求，其中35.8万次注册用户请求。每天9千多个用户登录过MIP系统。平行每天3.8万次的登录数。系统共发布公文55733篇，最多每天发布公文238篇，因为美的组织比较大，系统光审批通过流程406096篇，最多每天通过979篇。所以在这么大一个用户量，我觉得美的的运行还是比较可靠的。
   在我们之前讲到美的在OA这一块实际上是04年就开始了和蓝凌合作，这里有一些重点功能模块，在美的的推广情况大家可以看一下，集团总部、制冷家电集团包括日电、机电、地产都在用。涉及的领域有HR、行政、IT、投资、生产、财务等等部门都涉及到。
   我们美的有一个用户生命周期管理系统，然后就是办数据、HS人事流程、财务报销、采购中心考勤系统。应用层划分有邮件、科技系统、个人资料自助、Webmail、即时通讯。展现层有E-leaming、HR员工自助、美的通讯录、美的论坛、美的股票。
   通过在MIP上进行流程提交，然后录入数据，直接流程驱动，把这些数据写回到考勤系统，实现数据的交换。实现与ERP和资金系统的集成，费用数据最后进入资金系统。
   再就是HR的人事流程，以员工试用期转正流程为例，首先选择流程模板，填写表单。通过表单与HR系统集成。
   再就是作为集团，不光是作好通用功能的建设，包括对二级产业集团的支持，做IT的规划和架构管理，我们对他们在我们这个平台上的运用发展也做好几方面，包括业务的引导。日常安排中，我们可以结合其他事业部、其他集团的要求，在一个平台上做一个通用功能，这就是我们日电集团的CEO的流程，找领导开会，有这么一个共享的日历，包括跟其他业务功能进行整合以后，就可以方便地包括我的会议这一块，关键是跟会议有关的集成，协调领导时间就不再是一个难事。
   再就是信息报送。这里指的是集团的重点工作、计划，包括完成情况。因为我们原来是手工的，每个月报送他的管理和经营情况，二级集团上到集团总部，我们也做了一个信息化的报送过程，把这些报送过程全部系统汇总，然后进行合并，直接报到集团董事会进行知会。
   再一个，刚刚讲到美的的流程运用非常多，但是在流程运用管控的时候，流程有了量之后怎么样提高它的质量和效率，所以我们也进行了分析。经过流程耗时，找出哪个节点比如处理时间比较长，或者哪个部门流转过程比较长，包括可以做一些评比、考核的工作，可以提高部门与部门之间的协作、人与人之间的工作效率的提升。流程耗时20个小时还没有完的，或者在某个节点上停留，这样就促进部门与部门之间、集团与集团之间的工作，讲得实在一点，IT部门给业务部门做汇报的时候，我上了这个系统，带来什么好处、带来什么提升，都可以从我这个流程效率报表跟大家做有力的说明。
   这是流程效率统计，一个流程为什么会慢，因为它可能在某一个节点上处理事情非常多，工作量非常大，我们就是不是考虑增加会审节点，比如两个人同时处理这一类流程，这样可能会减少流程的堵塞时间，所以可以通过这个工具来统计和分析我们的流程，可能提高我们的流程效率和真正给企业带来效率。所以这个工具是值得向大家推荐的。