知识管理助力企业门户

-------蓝凌软件华南大区总经理李翼先生

   今天，我带来了蓝凌深化EKP应用，推动信息化方面的东西。我的分享分为三个部分，一是企业信息化发展趋势；二是企业EKP总体应用现状；三是企业EKP案例。

   从采购到生产到物流到服务，这是一条业务链，与业务相关。从管控的角度，我的理解是管理面，从管控，从计划到最后落地、沟通、协同，这是管理，等等，它是处理管理链条的，我理解在企业里面有两个这样的IT链条。中间通过一个企业门户，把这样一些系统框起来，按照我们的要求来提供一些服务，这是我们理解的未来企业的核心架构。

   在这样一个架构里面，在企业信息化的推广过程中，可能会有一些阶段，刚开始有MIS，接着有ERP，现在理解叫EKP，EKP是什么呢？是企业知识门户，是蓝凌一个主打服务的产品，是以提升组织产能为整体目标，以战略绩效、协同、知识、激情等无形资产和能力为核心管理要素。

   如战略绩效是管我们把事情做对，协同可能是把事情做快，知识是要我们把事情做好，激情是要我们快乐的做事，有这样一些组织指标使得我们有这样的一些组织产能，这是EKP做的一些内容。

   在企业中，老朋友们都用过蓝凌一个产品KOA，现在升级为EKP，讲得多的是协同，办公软件中大家用协同用得多一些。其实，EKP除了协同之外，在大框架中是我们能够提供的服务内容。在ERP核心业务支撑系统之上，我们有很多其他的一些解决方案，比如协同。在在座的企业中的，把做得好的、比较好的、一般的，分为几个模块，几个部分进行标识。

   在十年前、八年前就用得比较好的平台是协同办公，关键业务活动管理是我们用得比较少的，基于此才会有战略，基于战略才会有后面的展示。

   对于这几块内容，我会做一些纵深。分为几个方向，随着EKP的应用，会有几个方向，一是可视化的结果；二是知识化的流程；三是卓越华的能力；四是和谐华的文化，五是人本化的展现。

   什么是可视化的结果？企业都会有战略，所有的IT，所有的支撑都是基于企业战略，战略在企业中，会议、战略文档、业务报表等等构成了战略需求，分解成平衡计分卡，然后再化解成每个星期的计划，再落实到报表上，这是一个战略分解。那么，这样一些战略管控可能看起来不是那么的实，我们再看用什么样的IT平台来展现上述的战略。

   我们给他们做了一个知识管理咨询之后，最后落地为总裁门户。他们的CEO说每年都要开很多会议，又是在各个不同的部门开的，希望我们帮他梳理每年的会议，包括战略会议。在李宁公司里面，每一年所有的重要项目，他希望放在一起，让他在一个平台里面看到有哪些重要项目，在项目中有哪些关键节点。最后，他希望看到一些报表，在消息中，哪些报表和数据是要一目了然可以看得到的。

   对企业领导以动态视图方式展现流程、整体及阶段计划的完成情况、关键评审和决策点的里程碑安排以及流程整体执行成效情况。比如，绿色是良好，黄色是预警，红色是严重警报，这是给青岛啤酒营销中心做的战略时钟，通过这种比较生动的图形方式能够一眼看出在战略执行中的某些节点，某些预期和某些危险节点。

   传统流程E化的主要方式和问题。一种是通过ERP等业务系统加以固化的流程环节；二是通过OA系统进行固化的审批流程；三是通过BPM和加以固化的流程。

   其实，这些流程都是管某一块，无法从本质上解决“端到端”流程E化的问题，停留与判断性的事务逻辑固化、流程审批以及文档存储等。

   那么，蓝凌BAM方面就有了拓展和实践。用于企业关键业务活动，如：营销活动管理、产品发布管理、投资项目管理、年度战略制订、月度经营计划等。关键业务活动特征是周期性、多部门协同等等。

   要新开一个店，不是那么简单的。从商务洽谈到开业计划的制定，到准备开业，店面的选址，怎样与政府部门沟通，中间有很多部门需要沟通协作，如何通过一个BAM的环节把它们管起来，都可以通过BAM管理起来。

   在座的企业也会投资一些项目，从一个项目的开始到改制可能会有七八个阶段，每一个阶段中会有什么样的问题？会开一些什么样的会议？哪个阶段结束以后才能启动下一个新的阶段？中间有很多文档、报表，怎样在这个平台上体现出来？

   可以对财务等业务系统集成，对项目过程中“事”和“钱”进行实时监控。

   比如要开的战略会议，也是类似于这样一个关键业务活动，中间有很多过程，需要开很多碰头会议，最后形成哪些战略文档啊，最后落实到执行。我想，这是贯彻到企业中更偏于业务的贯穿平台，我们把它叫知识化的流程。

   卓越化的能力包括记忆力、学习力和创新力。怎样让员工对知识有记忆力，然后通过知识共享平台进行学习，再去创新。

   如何和战略目标结合，明确知识管理重点？比如青岛啤酒，我们做了不同企业知识生动化的沟通，青岛啤酒有两个能力是非常重要的，一是生产能力；二是销售能力。生产能力是它在全国可能有几十个工厂，如何使得这些工厂更加标准化，如何使得这些工厂更加高效，提升单工厂的产能；销售能力是他在全国有很多的啤酒销售人员，怎样使得他们的啤酒销售量更多一点儿，是他们的销售能力。

   如何提升工厂的标准化管理，怎样提升啤酒销售人员卖酒的能力？我们对所有的工厂进行了标准化支撑管理，另外从全国召集了很多啤酒销售人员进行培训，告诉他们每天要做的工作就是一、二、三、四、五，把他们每天要做的工作尽量标准化，使得他们的业务能力有所提升，这个时候不仅是ERP，很多时候是管理工作的优化。
   奥运项目知识积累以及内化的过程：做了一个视频总结，做了三类重点Knowhow，做了四类基础知识汇编，对26篇案例进行分析，就使得他们有了展开奥运这种赛事的能力。

   社区是第四代的组织结构，第一步是功能导向；第二步是市场导向，行政业务部门是以整合事业部的方式；第三步是以虚拟团队为主，现在是以知识社区为主，这是一个什么概念呢？西门子在这类的管理中做得比较好，他有研发部门类社区、咨询类社区、制造类社区等等，把一些建议、意见、方法在社区里面进行很好的沟通，这些在国际上比较有名的，如IBM、SAT等等很多企业都用社区这种方式在内部推动知识管理的运用。包括国内一些企业的COP案例。比如我们给中旅集团公司做的社区，很多东西都可以在这个平台得到沟通。

   那么，企业需要传播什么样的价值观？传播什么样的人物？百度有一个人物传播的案例，可以在社区这个平台上推广。美的文化传播网也是我们的一个案例，整个员工一上网站就可以看到发生了什么事情。

   通过门户建设，实现功能导向到以人为导向的转变。在这个平台中，所有的事情都在工作平台上，我来处理就可以了。

   有垂直门户、企业支撑门户、企业整合门户等等。比如三一的IT可能会有很多人员，可以做一个IT门户，全国有几百号人都可以在这个门户上进行沟通和协作。

   有了门户的划分，该在上面做什么东西呢？最近讲门户讲得很多，为什么门户要从规划做起？门户要展现什么样的内容？包括要做统一的代办，统一的身份认证，需要一些什么样的数据，最后归档到管控都是我们需要做的一些事情。

   这是我们给广东做的一个门户。LOGO在门户中要体现成什么样？企业里面可能有100系统，字体该是宋体还是楷体？很多规划在门户规划这里就定清楚了，甚至是接口的规则、接口的规范，都在门户里面就界定清楚了。未来，门户就如同多功能的接线板，有很多的接头接过来，但门户要弄清楚各个接头内容的标准。

   案例：美的集团门户规划和实现。这个门户做了将近三年时间，现在在门户上的用户接近38000人。当然，门户的整合很多，如宇通等等，很多客户都做了这样的集成。

   EKP的愿景除了协同办公之外，还有知识共享、文化传播、关键业务活动管理、战略以及门户展现，我想说的是EKP可以做成这样一个体系。

   最后，我想说EKP的三步发展，不单是OA，从宽度的发展，不单是公文、新闻，应当拓展为文化、流程、知识和文化。不仅仅是满足日程行政办公需求，要更好地结合关键业务和管理需求，形成知识化业务应用；关注高层领导的需求，并通过战略管控平台，关注组织的核心能力构建，这是我理解的EKP三步发展。

   一个企业的成功会有几个要素，一是远见特别重要，要站得高才能看得远；二是路径，达到一个目的要有路径，有的是直线，有的弯道；三是在通往目的的过程中会有很多诱惑，选择做什么，选择不做什么？这就是定力，非常重要。