各位同行，各位朋友，大家下午好！刚刚听了陈总的精彩演讲，有另一番感受，在企业推行知识管理，最重要的可能并不是知识管理体系本身，而是一个企业的文化基因。我认为万科令人敬佩之处，可能也正在于对于这种学习型、创新型、企业文化的营造和不懈的追求。
    言归正传，我今天跟大家分享的题目寻找IT管理、流程管理、知识管理的交集，创造价值。我先讲一下题目的由来，我们无论是知识管理，还是流程管理、IT管理，应该都属于一个企业的管理基础。如果用比较刻板的话来讲，应该都属于企业的结构资本管理范畴。我们做CIO的必须回答一个问题，也就是说我们所做的工作到底能给企业带来什么价值。或者换一句话说，老板凭什么给我们投入人力、物力、财力。衡量我们工作成败的唯一标准是什么。我是这样看待的，我们在管理基础上的建设工作到底有没有带来企业运营效率的提高，到底有没有提升企业的盈利能力。我认为这个是评价我们做CIO工作成败的唯一标准，否则我们上了再多的IT系统，做了再多的流程，说白了也是在浪费企业资源。

    把我们的知识管理、流程管理、IT管理和运营效率、盈利能力挂钩，我觉得这个要求确实很高，我认为这个难点是两个方面。
    第一，整合。就因为不管是知识管理、流程管理、还是IT管理都是属于企业结构资本不可分割的组成部分，他们只有整合在一起，只有发挥出合力，才可能创造企业价值。他们的结合点到底在哪儿？我觉得这个是我们CIO们应该要重点考虑的问题。
    第二，驱动。为什么这样说呢？就因为我们除了企业的结构资本，影响企业运营效率、影响企业盈利能力的因素有很多。比如我们人力资源的准备度，比如我们市场政策的变化等等，有很多是我们CIO没有办法控制的。在这种情况下，需要我们CIO们多一点意识，要主动介入到其他端口的内部事务，这个是我平常的一个工作体会“吃好碗里的，也要看好锅里的”。
    下面我想就这两个关键词跟大家做一个分享，一是整合，二是驱动。
    整合方面，整合的定义，我们如何找到流程管理、知识管理和IT管理的结合点，彼此渗透，发挥合力。我这里想先说明一点，关于知识管理、流程管理、IT管理可以结合，结合的方面很多。我们也限于今天时间因素和本人认识的局限，我仅仅模拟两个管理行径给大家做一个交流。
    我们先看第一个管理行径，我们制度流程管理体系的建设过程。我们流程管理体系的建设过程，从本质上来讲就是知识管理中从个人隐性知识向组织显性知识的转化过程，它最终的成果体现就是我们一系列文件的输出。从这个意义上来讲，我认为流程管理和知识管理是同义词。
    以下是沿海地产案例的分享，沿海地产应该是从2000年开始推行流程管理，至今已经形成了涵盖大概20个管理模块，近300多个流程，近500多个流程文件的庞大流程知识体系，对于规范企业运作，提升企业运营效率，促进集团知识沉淀与应用创新，起到了积极的支撑和保障作用。我这里有一些统计数据，这个是我们在投资项目策划、工程营销售后、项目开发与计划管理、项目成本与合同管理、采购管理等9个主业务管理模块上面的一个分类分级的统计。我们在主业务方面，大概共计是70支主业务流程，其中总部管控占37%。这个属于比较典型的战略管理型的组织管控模式。
    我们把主业务模块上的相关的流程文件分为两大类。第一类是比较硬的，属于制度规则内的管理制度和管理细则文件。第二类是比较软性的，是知识工具类的作业指导书和表单、模板工具。这个下面分别有一些定义，在制度规则类文件类里面，我们主要侧重审批规则和业务规则，对于审批规则大家都很熟悉。就是针对某向业务活动谁发起、谁参与、谁审批、谁备案的规定，它仅仅是企业规范化管理的初级阶段，这个是我们相关的合同审批规则。
    我这里想强调的是业务规则，业务规则和审批规则不一样。业务规则针对某向业务活动必须遵循的管理原则在操作层面的详细约定，是企业规范化管理的高级阶段。比如我们刚才举的合同审批的规则，那么合同审批的业务规则是什么？合同审批的业务规则是如何在合同执行过程中受到目标成本的约束。就我们经常会遇到的一个现象，我们的合同审批都很合规，在一张合同会签单上密密麻麻签了若干字，但我们最终的成本照超，是因为它忽视了其中的业务规则，要强调在合同执行过程中紧密地关注和相关目标成本约束的业务规则体现。
    在知识工具类方面的梳理，主要分为两大类。第一类是作业指导书，主要针对如何做等问题的一个描述。第二类是相关的报告模块，在进行某向作业时可以进行参照和使用的文件范本，他主要有几个强调，强调简洁名了，避免温渎主义，减少文字量，减少不必要的信息，强调数字化导向，加强对带有自动计算功能的开发。

    下面有一个例子，关于沿海的一个项目开发网络图。我们的项目开发网络图因为涉及到整个项目开发运筹管理体系。我们整个项目运筹开发体系是从里程碑结点到一级网络图、二级网络图、三级网络图的系统东西。这个应该属于我们一级项目开发网络图的内容，它涉及到从项目投资到项目竣工备案入户，大概房地产的主业务从投资到最后的竣工备案入户大概有700多个作业事项要做。我们在这个里面也列出了每个作业事项之间的相互逻辑关系。把这个模板提供给地区，我们地区可以根据项目情况的不同，根据自身项目的特点调整之后使用，这是我们工具模块的一个例子。
    我们在相关流程管理体系的建设过程中，我们遇到的最大的难点是什么？我们如何获得一个好的输出，我们如何获得一个好的流程体系文件的输出。这个问题看上去很简单，但我觉得这个是企业在推行流程管理中所面临的最大问题。我曾经在沿海严厉抨击过一种雏鹰现象，什么是雏鹰？在沿海有三种鹰，第一种是雏鹰，是指刚刚毕业之后进入沿海的新员工。第二种是雄鹰，是指部门经理级的中层干部。第三种是精英，属于集团的中高层干部。像我这种在沿海呆了快十年的属于老鹰。
    我在组织公司的相关制度流程修订过程中发现一种现象，我们有一些部门把流程修订的工作交给雏鹰来做，比如以我们的设计管理为例，很有可能我们设计管理的制度，我们设计管理的作业指导书体现集团最高水平的制度流程体系文件，可能由雏鹰编写的。我们集团总建筑师，各个项目的总建筑师到底在干什么？所以我们如何激励员工，尤其是职业经理人的知识分享行为，对于企业的流程、知识体系的质量而言应该是非常重要的，我们围绕这个问题可以开展很多的工作。比如我们知识管理机制的设计，比如我们知识管理IT系统的实施。我们也希望通过知识管理机制、IT技术知识上的努力激励员工的知识分享行为，从而获得一个比较高质量的流程体系文件输出。
    我下面就和大家分享一下沿海在地区四五级流程建设上的一些经验。属于集团统一规划，各地区开展四五级流程的建设，总部做好知识推荐与应用。我把案例跟大家做一下分享，我在2008年所做一个工作报告里，主要点名了沿海的结构自动管理在2008年的整体框架、指导思想和相关的工作重点。我们也提出沿海的相关管理体系文件分为两级，我们为什么要做一个两级的管理。主要考虑到房地产开发一个很大的特点，它的本地化属性很强，他的开放性特点很明显。我们在集团统一制定各地区必须遵守的集团级的管理体系文件之外，也允许和鼓励各地区编制内部的权责和流程。我们把左边这一列，也就是由总部统一制定的定义为低级，把地区内部相关的权责流程定义为第二级。我们也是把这一块的工作作为2008年整个集团结构资本管理体系的一个重点，我们希望通过总部和地区的流程共建，两级互为补充，共性与个性联动。
    在这个过程中，我们总部和地区是怎么定位的呢？总部集团知识管理部，也就是我原来所在的部门。它的定位将强化对地区的专业知识和服务功能，尤其在知识的共享、传播方面的作用发挥。各地区公司、专业公司要逐步承担起内部管理体系建设责任的主体功能，尤其强化知识的沉淀、应用方面的作用体现。
    这个是我们在2008年做的一个关于集团结构基本体系建设的总体规划（如图），在整个集团的统一规划下，各地区涌现出一些很好的案例，我这里也和大家做一个分享。这个是我们华中地区公司在计划目标管理考核体系方面一些比较好的做法。大家可以看一下，他们制订了很详细的内部管理流程、管理制度和表单工具。他们把地区的计划目标管理体系分为这五大部分：
    第一个步骤，这个属于集团的法定工作，也就是我们在每年或者每半年下达各地区的年度经营目标。第二个步骤，地区会将下达给地区的经营目标分解到每个部门。他们做的工作确实很详细，这样会形成一个地区部门年度工作任务的指标库，在这个里面包含了和重点工作相关的、客户满意度工作相关的、人力Q12相关的等等方面。第三个步骤，地区部门月度工作计划目标的确定，根据上面的第二步骤，各部门会制定他们月度的工作计划，他们有一些很详细的作业表单。第四个步骤，对地区部门月度计划进行一个目标解释和评估，这个是按月开展。第五个步骤，绩效考核与奖惩挂钩。就是说地区部门计划目标的完成情况将直接与部门及员工的绩效考核成绩、总经理奖励基金的发放挂钩。
这个是他们所用到的一些管理制度和内部模板，通过地区内部管理体系的建设，应该对集团统一性的制度规定起到了一个很好的补充作用，同时由于这个是地区自行规定的，我们流程的可操作性也得到了一个很大的提高。在整个过程中，总部干了一些什么呢？
    我们在2008年集团知识管理部的重点工作开展，派我们部门的员工去地区发掘好的案例和他们共同梳理、提炼，然后在整个集团内来一个推荐、推广。
    我们再来看一下第二个管理行径，我刚才讲的是第一个管理行径，我们制度流程编制的过程。第二个管理行径，我想谈一下在业务运作中的流程优化，流程优化的源头应该来自于业务实战。从数据到信息，再提升至知识，应该是对从IT管理到流程管理，再深化至知识管理的最好诠释，我是这样理解的。在我们日常的业务运作过程中，积累了大量的业务数据。我们的业务数据可以通过IT系统进行管理，有了真实全面的业务数据，我们可以对流程绩效指标进行测量和监控，把流程管理和IT管理紧密结合在一起。通过对流程绩效指标的分析，我们可以找到内部的标杆，将他们好的经验进行提炼，把知识管理和流程管理紧密地结合在一起。最后我们会形成新的优化以后的流程管理体系文件，指导我们业务更好地开展。所以我认为从数据到信息，再提升至知识，是对从IT到流程，再深化至知识管理是一个比较好的循环。
    下面我跟大家分享一个案例，因为我在2008年曾经分管集团客户关系的工作。沿海400客户投诉管理体系的建立应该是在品牌上做了比较多的宣传，这个应该是2008年沿海客户工作关系的一个亮点。我们看一下在沿海的400客户投诉管理体系里面，我们的数据、信息、知识怎么循环起来的。我简单把这个体系跟大家做一个介绍。我们客户投诉的处理流程，从信息点来考虑，包含六个主要的信息活动。这六个主要的信息活动，我们都是通过我们的客户投诉IT系统处理的。包括客户诉求的受理、派工，包括进程的汇报与跟踪，包括客户的回访与返工等等。这样我们利用客户投诉IT系统里面的客户数据，以及我们相关任务处理关闭回访等基础数据，我们可以对客户诉求的处理流程的绩效指标进行分析和监控。我们总共设计了10个相关的流程绩效指标，比如像这种关闭率、升级率、一次服务满意度、相应及时率、工程质量的缺陷率、规划设计的缺陷率等等，我们每个月都会对各地区公司在这些流程绩效指标上的表现做一个评估。我们会每个月定期出具集团400的监控月报，这是一些相关内容。
    我们对于各地区在流程绩效指标上的表现，我们可以找到一个内部的标杆来进行一个知识的梳理。比如像渗漏问题，这个是我们工程质量中的一个普遍问题，应该说是工程质量的通病。我这里也有一些例子，通过我们相关400数据的一些发现，发现我们的渗漏问题占到了我们客户投诉质量问题的15%。也就是说渗漏问题在客户的反应比较大，我们也通过我们相关的数据发现，我们的渗漏问题主要集中在我们的支撑结构、墙面。我们通过各地区公司在渗漏处理问题上的关闭率，我们发现华南地区公司在渗漏问题关闭率的表现是最好的。于是我们派我们的员工去华南地区，跟华南地区公司共同整理、提炼，把他们一些好的经验和做法形成了集团相关的管理制度、相关的作业指导书，在整个集团做一个推广和应用。关于400的介绍先简单介绍到这里。
    这个是我们沿海在400体系方面，我认为它比较好的体现了我们的IT，我们的流程，我们的知识管理怎么结合起来创造价值，它是一个比较典型的案例。我在接受有关记者采访的时候（因为我去年也分管集团的品牌和公共关系的工作），所以，我在接受采访的时候曾经谈到，我们400系统在两个方面达到了预期的管理目的。第一个，数据的客观性，比较真实地反映了客户的需求与我们工作中没有做到位。第二，从数据到信息的深化，以及从信息到知识的深化，有用的管理信息提炼，很好地驱动了我们前端业务端口做出一个工作的改进，并且能够不断地完善我们内部的管理流程体系文件，形成一个企业知识的沉淀。

    这上面是我关于整合这块的理解，刚才我也讲到了流程管理、IT管理和知识管理可以整合，应该整合的方面有很多。比如像IT与流程的规范化管理、IT与流程的精细化管理、业务流程运作中的知识管理、知识管理的IT实现等等，我认为这么多课题都是很值得我们深入探讨的问题。
    下面我再简单地讲一下第二个关健词，驱动。我在前面讲过，我们做企业内部基础管理的，衡量我们工作成败的唯一标准没有别的，就是有没有带来企业运营效率的提高，有没有提升企业的盈利能力，这个是评价我们工作成败的唯一标准。然而，我们有太多不可控的因素会影响我们的工作成效。所以我们在做好整合，做好安内的同时也必须攘外。我认为这个是摆在我们面前最困难的一个问题，我们在安内的同时要攘外，但这个也确实是我们必须面对的问题。
    下来我想简单谈一下对于企业CIO的理解。我认为CIO应该具备三点能力，前两个是能力，最后一个是权力。第一，专业能力，要懂IT，更要懂业务。第二，说服与组织能力，我们做CIO的，有很大的两项工作是做什么？一要说服老板，要进行管理基础的投资。二是我们要把各方的资源组合起来，要起到一个组织者和推动的作用。第三，我觉得是行政权力。因为我们要保证我们政令的推行，必须要借助强大的企业机器，要强势地开展工作。我原来所在的部门叫集团知识管理部，挺文的一个名字，我们这个部门是怎么定位的？它属于集团立法，执法监督与知识管理的部门。我们为了维护我们制度流程的严肃性，我们在各地区的半年度和年度的考核中，我拥有制度流程一票否决的权力。所以，我认为在一定程度上，一个企业的CIO能不能在企业发展或者生存，更重要的可能是他的攘外能力，我觉得整合能力是必须要做的，但攘外能力决定你能不能在企业中生存甚至发展。
    作为小节，我想和跟大家分享一下我的IT价值观。这是我在一篇文章中写的一些摘录，我认为IT系统从本质上来说是一种沟通媒介，和我们传统的面对面会谈、书面文件没有什么区别。从本质上来讲，它是一种沟通媒介，是一种先进的通用技术。并不是IT产生了价值，而是IT与其管理配套，与我们的流程管理，与我们的知识管理的共同作用产生了价值。企业信息化的过程实际上是企业流程设计优化的过程，是IT与其管理配套产生共振的过程，共振的效果决定了流程执行和流程绩效的表现。最后，我认为在组织变革中IT很重要，但管理配套更重要，但更重要是企业的土壤、企业的文化。
    最后，我用一句话和大家共勉，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。