1. 应用了哈佛《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：
    --“核心竞争力”
     管理学家普拉哈德和哈默尔在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”
　　 人才的聚集以及其能量的超水平发挥是企业核心竞争力不可估量的元素之一。实现高效团队能量在企业中的渗透是整合知识和技能的核心。

2. 希望能解决企业中存在的什么问题：
     天狮集团业务辐射190多个国家，在110个国家和地区建立了分公司，并与全球二十多个国家的一流企业结成了战略联盟。天狮集团创新研发的营养保健食品、保健用品、美容护肤品、家居用品等多元化产品，为全球1600万个家庭的稳定消费群体带来高品质的生活并提供事业机会，使之拥有健康、快乐、美丽与富足！
　　如此广阔的辐射范围，对企业内部信息和知识资源的整合传播提出了要求，尤其是在产品研发推广信息的通报、报检情况、库存与配送等方面面对着更为艰巨的挑战。

3. 该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：
     为了增强企业的核心竞争力，天狮集团自2003年7月起开始实施知识管理项目：
     第一阶段 2003年7月--2004年1月 搭建知识管理平台
     第二阶段 2004年2月--2006年8月 实施基于流程的知识管理（PBKM）
     第三阶段 2006年9月至今 实施基于管理的知识管理
     迄今为止，该项目用户已超过5000人，涉及全球110个国家、中国国内110个分公司。

4. 如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：
     管理学家普拉哈德和哈默尔对核心竞争力的解释为：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”

     这种“协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”在天狮被理解为一种管理的技能，运用这种管理技能，将企业分散的信息和知识资源集合起来，以IT的形式实现，形成整体和系统的优势，来完成企业对核心业务的管控。
     打造天狮核心竞争力的重担，借助知识管理项目的各个阶段在天狮集团逐步展开。

     第一步  实施基于流程的知识管理阶段
     首先，天狮集团从直销企业的业务特点出发，将流程管理与知识管理相结合，在企业内部实施基于流程的知识管理（Process-Based Knowledge Management），并提出PBKM理念，为天狮集团实行知识管理提供了理论依据。目前，天狮集团知识管理系统中已建立起200多项业务流程，包括行政、营销、研发等各个方面。
     为了提高流程对市场需求的新变化的适应能力，快速响应客户的多样化需求，企业通过流程管理，可以快速重组流程。在流程的活动过程中，尽可能采用并行协同作业方式，或者交叉协同作业的方式，从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理，使天狮在市场和客户面前保持高效、快捷的良好形象，同时促进提高企业内部员工的工作能力。流程管理还让扁平化组织结构需求和拥有更高素质和工作才能的员工的需求得以满足。在一个扁平化的组织中，每个员工都需要和其他员工积极保持工作的协同，具备较为全面的知识结构和沟通技巧。
     因此，天狮于2004年成立了流程管理部门，专门用于帮助企业内各业务部门梳理流程，并在集团总部下属各中心设置流程管理专员。流程管理部门的成立不但规范统一了企业内部的流程管理规则，还设计制定了二维立体流程图示，对企业的流程管理工作起到了长期监控、辅导的职责。
     另外，为了提高流程工作的效率，天狮将流程与IT技术手段相结合，在知识管理办公平台上建立审批流程模块，将企业80% 的流程在该模块中实现。从而，优化流程审批节点，减缩审批时间，电子化文档大大减少了纸张的使用，既大幅度提高了工作效率，又明显降低了办公成本，促进了企业利润率的提升。
     比如，为解决集团管理松散、信息流通不畅的问题方面，天狮在知识管理平台上自主开发了签证管理系统。由于天狮下属机构遍及全球190多个国家，每天都会有很多员工要办理公证、护照及签证的出入境手续，使得办公室的两名管理人员除了每天必须到各出入境机构为员工办理手续外，还要接听和回复大量办理进度的查询电话和邮件，造成了繁重的工作负担。签证管理系统就是为了解决这种现状。该系统上线后员工可在系统中自助提交相关申请信息，办公室负责公证、护照及签证的管理员会将每位申请人手续的办理进度提交在系统中，申请人可通过登陆系统直接查询办理进度的信息。也可在系统中定制信息的进度报告，每当业务处理完毕，系统会自动将通知发送到申请人的手机或邮箱中，既减轻了公证、护照及签证的管理员的工作负担又避免管理混乱的情况发生，还能及时提醒申请人。
     另外，与此类似的网上报销系统的实现也大大缩短了报销流程的手续，为企业资金流转节省了时间，大幅度提高财务人员的工作效率。
     2007年天狮又施行了全球流程梳理重组项目，使海外各大区域的流程规则与总部统一，从而促进海外区域各类管理制度的进一步完善。

     第二步  实施基于管理的知识管理阶段
     建设了系统、流程制度，我们发现如果更深入的进行知识管理，组织领导的认同、组织内部共享文化的建设、建立激励机制、业务单位知识管理团队的建设培养等管理层面因素，是知识管理在这个阶段最为关键的层面。
     天狮将本阶段知识管理定位为基于管理的知识管理，其内涵在于通过培训、评价、激励等方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作氛围，创建一种知识共享的工作模式和机制，即在共同的组织文化下，员工将自己工作中甚至在社会活动中积累的个人"隐性知识"交给组织的知识共享管理部门，通过组织知识平台的汇总、分析和加工，在知识共享平台上转变为组织的"显性知识"，并以本组织特有的形式发布，使其他员工得以学习、消化和吸收，使有利于组织文化和组织发展的知识逐步转变为整个组织的知识，从而实现知识由"个人隐性"转变为"组织显性"的质变，从根本上为组织发展战略服务。

     比如，在建立天狮产品库之前，面对种类繁多的天狮产品及全球不同国家和语言的员工，我们首先明确了天狮面临的困难，即人员机构庞大，信息覆盖面和辐射范围非常广，有的分散在总部的各个部门，也有的分散在各国家的分公司；资源信息变化性强，也就是信息需要实时更新；产品在各个国家、机构的报检、认证等信息需要相互交流。
     针对这些问题，我们基于知识管理平台，设计出了天狮产品库的解决方案：
     1、基础信息建立：在系统中根据产品性质的分类为每个产品建立档案。产品档案中包括该产品的编号、名称、来源、类别、研发进度、包装图片、中英文说明书等基本信息。
     2、产品过程固化：运用审批流程的方式将产品的报检、认证、配方等相关信息从不同员工的手中提交到产品库中。
     3、信息全球分享：按照不同文档对保密程度的要求设置查阅权限，全球员工可以通过知识管理平台在系统中提交查询申请的流程，并实现在线查阅。

    第三步  实施基于战略的知识管理阶段
     预计2010年天狮将全面进入基于战略的知识管理阶段，在这个阶段中，知识管理一方面要帮助集团高层提供决策，加深对数据的分析，将这些有效信息用于企业战略规划的指导和管控模式的完善中去；另一方面要结合BSC体系，从天狮的战略目标出发，寻找支撑战略目标落地的核心业务知识体系，并结合核心业务知识体系的掌握度、编码度、扩散度现状和期望，设计有效可行的提升手段，从而形成知识管理对天狮战略落地的有效支撑。

5. 在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：

     1、系统原型设计如何贴近企业现实
     一般的知识管理平台软件功能模式化，有些方面不适合企业实际情况，通过我们对业务部门的深入调查和流程重组工作，运用IT手段设计开赴符合企业业务实际需求的子系统，来适应全球的运营机制。
     2、全球知识奉献与共享的管理如何进行
     首先，建立相应的激励机制，运用管理的手段来提高员工对系统的关注度，充分调动员工的积极性，提高企业员工对知识管理的贡献度，让员工自主的将自掌握的隐性知识提供出来。
     其次，企业内可以利用 “百度知道”或“新浪爱问”等网站模式给员工建立知识、经验交流的平台和空间，并对其实现有效的分类管理和便捷的查询功能。通过这些，潜移默化地引导员工养成知识分享的习惯，不断挖掘员工头脑中的价值信息，让每个人不再吝于将个人的知识和经验分享给工作伙伴。充分营造企业的共享文化，让员工了解到在这个企业中，贡献一条技能会获得更多经验的好处和利益。当然，这也需要企业高层的大力支持，通过总裁知识频道的建设可以有效体现高层对知识共享的重视，推动良性文化的形成。

6. 管理行动给企业带来的影响（请用具体数据和事例进行说明）：

     在知识管理理念指导下天狮搭建出的知识管理平台，不但大幅度的降低了纸张等日常办公用品的消耗，显著提高员工工作效率，还将该理念融入到企业管理中去，对企业经营管控体现了良好的支撑作用，并以互联网的形式实现全球信息和知识资源共享，全方位的增强了企业的核心竞争力。

     自2004年始，通过知识管理项目天狮在知识管理领域屡获殊荣：“2004年度中国信息化百强企业”； “2004年全国企业信息工作先进单位”；“2006年度中国企业信息化500强入选企业”。

     天狮集团的知识管理项目的成功实施在业界产生巨大的影响，《中华英才》、《IT经理世界》、《中国计算机报》、《计算机世界》、《互联网周刊》、《中国信息化》《中国计算机用户》、《每周电脑报》、《计算机产品与流通》等媒体争相报道，独特的推广方式和运作手段被业界效仿。

7. 在整个行动过程中的经验、心得和体会（包括对该理念的一些修正和补充等，以供其他中国企业借鉴）：
     如何“协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”去构建企业核心竞争力？天狮根据自身实践体会到，知识管理就是一种有效的支撑手段--通过基于流程的知识管理、基于管理的知识管理、基于战略的知识管理等不同发展阶段，知识管理既能帮助天狮解决现实问题，又能帮助天狮构建长久竞争力。
     在推进过程中，我们也形成了以下五个方面的工作思考，它既是天狮集团良性发展过程的特色总结，也对中国企业核心竞争力构建具有一定的普适性：
     第一：IT与通信技术相融合。网络是信息合成化的载体，在确保信息传递即时性上发挥着不可估量的作用，同时它亦是整个企业有效运营的本体。
     第二：以低成本构建与其它有战略意图公司的战略联盟，既实现外部知识的有效内化，也为自我定位核心能力和形成运营理念，形成一统的前进方向。
     第三：企业的核心竞争力是人力资本集聚后组织能力、业务水平的重组与新生，是从人力资本到组织资本的转化过程。
     第四：一个优秀企业做大做强的文化积淀是核心竞争力的关键要素之一，它是组织工作能力的升华和归结。
     第五：企业前进方向以及理念把握在领导层以及部门之间要达成横纵向的统一化。