陈劲： 首先非常感谢今天有机会参加这个知识管理论坛，确实跟蓝凌很有缘分，从第一届到第五届我都参加。我们主要是研究创新，今天是创新管理跟知识管理的对接。首先，知识管理是一个很重要的途径，它首先是提高企业的营运效率，但是我觉得知识管理有另外一个新任务，我们建议像蓝凌这样的领先企业应该为中国企业下一代的职能做一些更好的管理，就是为创新做贡献。因为一个企业要发展有两个优越，一个是营运上的效率要卓越，第二是战略上的效率要卓越。
我作为我们学校里的研究人员，我们是研究下一代的管理。我认为创新，下一代管理的任务主要是开放创新。我也觉得知识管理的趋向会以企业内部为主的知识管理走向以寻求外部资源探索结合的知识管理，包括开发一种机制的文化，能够实现企业内外知识WIKI动态的知识管理，我觉得这将成为2.0版的知识管理。这是我的主要的意思。
知识对我们国家是非常关键、非常重要的。中国发展的三大主题：第一，建设创新型国家，为什么进行知识管理，知识管理是最后是提高企业管理创新效率，这是很关键的。第二，建设知识管理是要建设一个和谐社会，在企业里面建立和谐社区，知识管理以后部门之间的交流、共享就非常有利，企业文化就彻底改变。所以，知识管理的引进对公司价值是很大的。第三，我认为下一代的经济是共生型的经济，企业和企业之间相互学习、相互探讨。
今天非常不容易，有电信研究院的，有海马，毫无保留把企业经营诀窍向大家共享，这就是一种开放的经济、共享经济的探索。未来谁能开放，开放得更加明显，就更加容易获得更大的自主权。
中国的发展不能靠劳动的创造，是不够的，资本创造也不够，最后是靠知识的创造。所以2005年以后，国家更长一段时间中国经济发展一定靠知识创造，这是一个很大的趋势。很明显创新不完全是在技术方面，还有战略创新和商业模式的创新，前面提到马云，马云是商业模式的创新，这种创新都需要更新的知识。
二十一世纪很明显的三大基本特点，我们知道从数据管理到信息管理，然后到知识管理，这是非常重要的趋势。知识管理为什么成为企业管理的重点，是非常关键的。二十一世纪创新的机制的文化，企业要持续地创新，但是企业持续地创新这是非常不容易的。我们很多企业可能一种产品不错，但是能不能持续做出新产品、新服务来，这是非常难的。第三是企业和企业之间更多是合作，来形成我们的开放经济和共生经济的模式。
所以，二十一世纪的主题是知识、创新、合作。在这个过程知识管理起很大的作用。二十一世纪，全球竞争趋势也发生了很大变化。我们知道以前制造很重要，但我们现在发现制造现在有很大的问题，我们现在正在转型，东莞进行制造的升级问题。就是设计和服务要上去，设计和服务就是很重要的知识密集型的产业，中国要提高新的增长力，必须强调设计能力和服务能力，这里主要是以知识为主。前面 夏 博士讲的，我们现在大量的企业走向知识型，这对我们知识管理提出更好的发展机遇，中国正发生全新的转型。昨天浙江省刚刚下来文件，从制造大省变成创造强省，我想广东省也会提出这样的想法，这块非常关键中国绝对不能走完全制造的道路，其它方面更要延伸。
为了设计和服务的价值，公司的服务方面是个性化管理，企业竞争力的来源是企业的员工的创造力。知识管理实际上首先为员工提供创造力的平台，企业的服务更加要个性化。所以我提出新的微笑曲线，原来的微笑曲线研发在上面然后市场、营销。现在我改了，我提出来的新微笑曲线，首先企业是创意最关键，企业都在做研发，企业抓住创意和营销两个，研发和制造都可以外包，这是新微笑曲线。企业赢在高端，你的创意要多，质量要好，还有你的市场肯定要控制。终端市场要做好。超市为什么厉害？他控制了销售终端，我们供应商就得跟超市妥协。所以，这是非常关键的，这是一个新微笑曲线，这是我在深圳经常讲的我的一个新理论。
在这种情况下，企业获得信息的能力、获得知识的能力出现新的变化。现在有一个关键词叫开放创新（Open Innovation），每个企业竞争力会获得更大的优势，这是我的理解。因为我们说创新是一个非常有风险的活动，如果你都自己做，我们很多中小企业这么做，一定要利用大的外部资源。首先是加州大学Chesprought教授提出来的创新理论，我觉得对我们非常关键。因为任何一个企业无法跟上任何技术变革的步伐，任何技术力量雄厚的企业不可能拥有创新所需的全部资源和技术，创新对外部资源的依赖性越来越强，独立地进行创新将更为困难。今天我们中午吃饭的时候很多定单相互的支持，也就是一场中饭就是一场非常精彩的合作，如果能把握中午吃饭的机会就是很好的合作。
我们中国企业比较封闭，做研发都是自己做，从来不跟外面合作或者说很少，也非常少地跟高校合作，非常不够。跟研究所、跟外部的关联是非常差的，中国的自主创新非常低，就是开放性不够。我们认为如果要进行未来创新的话，我们不能否定内部支持很重要，我们同时要利用外部的支持，外部资源怎么相互补充、结合。
现在企业大量研发，获得很多信息进行知识管理，这个过程中还要去吸收外部的知识，比如我们研究外部的知识跟我大量的交流，更进一步企业的界定，因为现在大量的产品设计开发是为用户产生的。还有很多创新是供应商提出的，企业也不需要自己创新。还有就是产学研的合作问题，有些技术可以大量购买。因为现在技术提供商越来越多，你可以购买，知识产权化的管理越来越快，购并技术越来越明显，这将改变我们的运作模式。以前我们说要找到行业内最聪明的员工为我们工作，现在不需要了，你不可能长时间把一个很优秀的员工留在你公司，因为成本很高，他也不可能在你公司工作。所以都是分时工作，这是未来的趋势。将来工作、生活都分散化了，我们要适应这个趋势。
我们说中国企业创新战略很明显，以前我们是封闭下的自主创新，创新这种成本非常高，创新非常成功但是要占用大量的资源。改革开放之后我们是开放下的技术引进，自己没什么东西都是引进的。所以未来中国企业创新是两个结合，就是开放和自主创新，开放型的自主创新将越来越重要。
我们来讲个例子，宝洁，是一个品牌非常好的公司，宝洁原来是一个多品牌公司，现在宝洁变成全球最有创新的公司，我们现在用的牙膏很多都是宝洁的，我们以前用的国内牙膏，现在没有了，正是它的创新模式的改变。宝洁90年面临很大的困惑，就是业绩下降和利润下滑的过程。所以，它的新的CEO上台之后，就认为这个企业出现了很大的NIH病症，NIH病症就是知识不共享，就是部门自己管自己，跟别人没关系，这是中国企业最大的毛病，就是部门主义、或者个人主义，不愿意共享。刚刚听了电信研究院的共享文化觉得非常好，但是很多企业都是NIH。所以，宝洁很明显地要进行创新，建立外部的企业很重要，我们要打破这种方式，我们要创新。宝洁成立了全球技术委员会，定期集体开会讨论一些重要问题，与外部世界保持有效的联系。2000年，宝洁开始"外部创新"时，大约有20%的创意、产品和技术完全来自外部，2004年这一比例已提高到大约35%。宝洁希望最终来自外部的比例能达到50%。这是一个新命题。
宝洁经验很关键的，第一点是用户是创新者，我们以前认为科技人员是创新者。内部管理是不够的，内部管理只是一点点，用户是创新非常重要的实践者，我们越来越强调新的用户参与。第二是以联发代替研发，你去做研发成本是很高的，你先看看别人做了没有，如果有的话了你买回来再做，不要完全自己开发。中国企业一方面是研发投入不高，一方面研发效率很差。怎么样提高研发效率？你可以先了解别人做什么事情，这样比你纯粹做研发效果要好很多，这是一种方式，还有就是协同创新。
我们已经看到宝洁的消费者可以进入研发过程，包括通过互联网、计算机的方式，让消费者和企业、厂商来互动，这种方式可以大大改变企业的经营逻辑。企业和用户之间的关系不再是敌对的关系是相互协同的关系，企业和用户形成联盟，这也是一个关键，企业和用户的界面打破了，这在将来会越来越明显。再就是企业之间的相互联络越来越重要，将来我们不看企业的研发效率多高，而应该看企业的联发效率有多高。部门之间的相互协同、支持也是非常关键的。宝洁很多的开发都是部门之间相互协同，产生了很多东西。通过网络、通过IT平台，能够与各种人才针对问题网上的开发，我们叫电子创新，将来也会越来越重要。
另外，就是利用外部的资源和专家，非常关键。所以宝洁有三个非常重要的科学家网络，第一是NieeSigma.com网，宝洁的SpinBrush电动牙刷技术就是从网上买来的，如果公司自己做研发部一定做得出来，他是通过外部信息做到的，这就是改造改变我们的方法。第二个网是InnoCentive.com ，连接了7万多名科学家，这些科学家可以集中创新，他们也为技术问题提高解决方案。再就是YourEncore.com 网，联结已经退休的科学家，他们可提供技术咨询。所以，中国企业要新，不能再做老一套，去北大、清华招研究生，然后再培养，这样太慢了，根本来不及，因为技术变化太快了，要这样做的话企业根本无法实现创新。必须从创业型走向并行，同步要培养自己的人，但同时要获取外部的人员，才能保证企业的核心竞争力。
当然还有企业的合作开发，协同开发，我们现在知道联合竞争或者合作将会成为整个企业发展的潮流。宝洁现在的生产力提高的近60%，创新成功率提高了两倍多，创新成本下降了20%，研发投入并不是越高越好，投入越高说明你的管理很差。这说明我们企业创新很重要的趋势就是要开放的创新，这是一个非常重要的东西。
宝洁的成功是来自于外部资源的获取，但我们强调中国企业要成功还得学丰田的经验，我们知识管理首先内部知识管理起了很大的作用。前面讲了海马，丰田也是非常强的，丰田每年内部的知识管理做得非常强大，一方面是知识管理，一方面是获得很多创意。丰田现在一共有多少创意呢？100万个创意。丰田的总经理一年能收到100多万个，通过知识系统传进来，他说我只要利用其中的10%，我公司就赚很多钱。这就是丰田为什么成为全球世界级汽车第一人的原因之一。所以，内部的知识管理也是非常关键的。我前面讲的外部要注意，但内部也很关键。
我去年12月去拜访了知识管理的创造者之一，我说蓝凌做了很多工作，他非常感谢我。日本企业成功的原因就在于它内部的知识管理非常好，它们之间形成了Ba，Ba交互性强，部门之间相互讨论。这样的管理有什么缺点呢？它主要是渐进尝试，后来流程改造比较好。日本的好处是它的制造方面非常精致、完美、精细。我们说德国的企业精、日本的企业是细，就使得日德企业还是很强的。但是我们企业要成功还要加入什么呢？把精细加在一起，那企业是无往不胜的。
中国是讲关系的企业，中国企业不擅长的是企业体系，就是把企业的体系进行制度化的管理，或者我们的企业进行规则化的管理，中国企业还是不行的，严格的科学化中国还有很长的路要走，所以我们应该靠蓝凌这样的企业，靠KM来提高企业知识体系的完善，企业机制的规范化、透明化很关键。这是网络加企业体系，但是我们要强调目前的情况下还不够，因为它不能产生重大创新，怎么办？我们用美国的开放创新的模式，就是市场体系。美国非常强调市场体系，所以美国最强调是投入，最出名就是美国投资华尔街。他就是买，获得外部信息很强。所以中国企业未来要在世界经济上取得优势的话，就是在三个体系融合在一起，网络体系里面再去把企业内部的规范化做好，企业还是要强调规范化、科学化、脉络化，但是不能太脉络化，太脉络化就没有创新出来。美国的企业就是快乐、开心，然后把好的创意引进来，这样就形成既稳健、又创新的企业。所以，任何公司就是次序和创新拼在一起。如果我说我们知识管理在第一代的过程中，通过知识让企业更有效率，那我们下一代的任务就是让企业更有创新，就是知识动态的特征。只有我公司的知识是动态化的，我的企业才有更好的经营绩效。这是我认为我们预见这个方向肯定是不能改变。
现在越来越重要的WIKIPEDIA，我们希望下一代的知识管理软件能够解决这样的问题，能够让全体员工还有我们的用户，还有我们的各种供应商、大学老师、研究所的研究人员，还有我们的退休科学家等等随时在网上进行动态的管理，来形成一些知识创造的过程。所以我们非常希望蓝凌能够开发中国WIKIPEDIA版的动态知识管理，这是我们非常重要的渴望。我们要把握下一代的趋势就是Wikinomics。我们要加大对外部知识的探索，我们要高度的开放创新。
这里有几张图（见图），大家告诉我有多少头？答案是里面有14个头。内部知识管理要进行外部知识管理的探索，我去年跟知识管理很重要的一名专家谈论知识管理，以前知识管理是比较被动的，但下一代知识管理是KN，下一代知识管理趋势就是知识管理或者说内部知识管理加上内部知识管理结合。谢谢大家！ |
