提问：我想请问陈劲老师。刚才你讲到未来的知识管理趋势也是企业内部知识管理和外部企业知识管理的交流、探索的管理模式。你也举了宝洁的例子，请问在内部企业知识管理和外部企业知识管理的交融方面，怎么能处理知识产权的问题？也就是专利的问题，或者是宝洁公司如何解决这个问题的？谢谢。

陈劲： 这是非常重要的一个问题。企业涉及到开发的时候，知识产权是非常敏感的。但是未来世界我预测知识产权的概念将被淡化。在一个民族化的社会和将来共享的社会里面，知识产权不会太重要。而且这个产权将来有共同创造、社区创造，不专属于某个人。所以，我的预见是会淡化知识产权。我现在也在做这个努力，就是做成思想自由的市场。这是我作为学者一个很重要的愿景，就是实现知识的共产主义。

提问：能再介绍一下宝洁公司他们现在是怎么处理这个问题的吗？或者您在这方面有没有有所了解？

陈劲：宝洁这方面我不是特别了解，但是宝洁首先是非常善于利用外部的知识产权，他善于利用别人的知识，最后这个知识是属于宝洁公司内部的，对外面的一些想法最后是内化在自己的知识产权，还没有共同创造的过程。但是，总的趋势是讲知识产权，美国这方面比较开放，我觉得这是代表着潮流。欧洲这两年还是比较保守，他在讲知识产权，所以他遇到了困惑。

提问：我想请问网名为萧秋水的女士。能不能给我们介绍几个您认为比较实用的社区的名字或者网址？

李艳萍：非常乐意。我想对社区来讲，可能首先要考虑我们自己的工作、学习、兴趣等等，比如工作如果是在信息化方面，我推荐“畅想网络”，在网络上可以直接查到，这是MT咨询旗下的一家网络公司，我觉得这个网络上面应该说在信息化方面还是比较有优势的。如果说您是对于财务、会计非常的中意，我推荐您使用我们的“友商社区”。如果您对于儿童教育非常感兴趣，我推荐您使用“宝宝树”，我觉得在儿童的培养等等方面还是非常有优势的。如果说您非常喜欢看书、看电影，我希望“豆瓣”应该是一个非常好的选择。

刚才您提问没有涉及到您的兴趣，所以我简单推荐了几个，如果你特别喜欢八卦，我想“天涯”是不二选择。如果这个答案您还不够满意，您可以通过网络上搜索到我的联络方式，我们私下交流，您可以详细诉说您的工作、兴趣、学习方向，我的推荐会更加有针对性。您觉得呢？

陈劲： 我想补充一下刚才的问题，对企业这块不仅是知识产权，更重要的是品牌，比知识产权更重要的是品牌。青岛啤酒就是品牌，知识产权无所谓，是品牌。海尔就是金牌。品牌比知识产权更重要。

提问：在我们公司碰到这样一个问题：因为我们是做高科技的，很多东西涉及到信息安全，做知识管理有一个问题，我们要共享，共享跟信息安全这个平衡点怎么踩？我想征求一下您的意见。

夏敬华： 我觉得 武俊 博士在交流的时候已经讲到了这个主题，保密和共享之间的权衡点到底在哪里？保密和共享是不是冲突的， 从武 博士的观点上反而不是冲突的，明确了保密的范围，更有利与促进共享。因为更明晰你要共享什么，你要对什么人共享。我觉得可能会是这样的理解，当时就安全和保密方面怎么样实现安全和保密，很多层面的工作要去做，包括技术方面的问题，管理机制方面，甚至取向方面可能有很多方面的配套工作，这是我简单的理解。

主持人（徐霞）： 我们在做企业当中也是很多人第一个问题就是封闭还是开放，未来的世界一定是开放的，结果就是利大于弊还是弊大于利，开放与保密的关系。

提问：大家好，我想问一下IBM的罗先生，刚才说到你们大中华区的HR只有三个人？

我想了解一下这三个人承担什么样的工作职责？另外，你们的知识管理体系对于减少HR的人手做出了哪方面的贡献？谢谢。

罗李钊： 比如有新员工入职的时候领电脑这些工作这三个人总得去做，发邮件的工作他肯定要去做，我不了解你的意思是什么，我说的三个人是指我们大华南区有5-6个办公室，其中在广州这边有两个HR的同事，我们所有员工签到的工作都是必须要到广州来完成的，所以我觉得这块会支出一点费用，但是我觉得总体来说对企业来说这是一个节省费用的做法。

你刚才提到我们的知识管理系统对HR部门起到什么样的作用，我觉得一方面培训，如果一个专家愿意去为其他员工开办一些培训课程，去帮助其他员工学习的话，那么HR部门就不需要再安排人来培训，就是对工作压力的减轻。另外一些网上在线的培训课程的工作压力也会减轻。我不知道我的回答你是否满意。

提问：我想问一下夏博士以及在座的各位，在实施或者推进知识管理的过程中，除了一些管理机制，比如一些激励方法、激励机制、领导重视，还有没有更好的推进方法，因为我感觉在推进的过程中会遇到很多的难题。

夏敬华： 这里面我可以大致谈一下自己的体会，除了今天我们嘉宾讲的，比如青啤的KM动力机制，帮助企业推动固然很重要。还有没有其它的配套手段呢？我觉得萧秋水今天的主题给我们大家一种醒示，我在企业推进知识管理的时候从个人知识管理角度是否能够去切入，让每个个体感受到知识管理对他的价值，对他知识管理接受程度会更高，这是第一点，就是关注每个个体、关注每个员工，第二，一定要找到知识管理的出发点是什么，对你的企业、部门有什么样的价值输出。我经常会跟企业讲一个模型，一个企业你的部门在市场里竞争，部门也要在企业里发展、提升，你怎么样让市场、企业看到你的价值呢？无非是三个方面，一个是高创新，你的部门、你的企业提供的产品和服务是不是有差异性的，高创新。第二是高服务，你能不能理解你内部客户、外部客户的需要，针对性地服务，客户导向的服务。第三是高产能，作为管理者很重要的目标就是把企业里面优秀员工的做法怎么样流程化，怎么样固化、模板化，让更多人去服从它。高服务、高创新、高产能跟知识管理密切相关。创意怎么来？高服务知识的传统、共享很相关。高产能更重要是知识怎么沉淀，怎么让更多人去学习、应用。每个企业、每个部门考虑出发点，从知识本身价值的输出角度，我觉得可以去做一些考虑。

武骏： 我同意 夏 博士的观点，你要是推进知识管理，我刚才看了 夏 博士有一个片子是知识管理的推动力，阻力60%是领导推动不够。结合我的体验，首先要找到领导，尤其是一把手，整天为什么睡不着觉，他最关心什么，你要把你的工作跟那个挂上钩。比如现在有些单位提出和谐单位，分配公平的问题就引起了一些员工的争议。领导就关心怎么样让考核更加科学化、减少主观因素，这样就要引入一些IT化的考核，尽量把一些业绩通过数字出来，这样更为减少主观因素，这时候你再推一些考核的方案，相关的可能就容易一点。知识管理也是一样，我们的知识管理还是想了一些办法，跟我们单位一些比较挠头事挂上钩，这样就比较容易了。

提问：有个问题想问夏博和青啤的演讲嘉宾。因为我们本身也在试点实施KM，其中有一个问题，今天嘉宾都提到，关于KM实施的激励机制，在青啤提到采用积分制，根据其他员工对于一篇文档的点击、推荐和评论，最后有一个权重加分，这会不会导致一些人为地影响分数。因为从另外的角度来看，这种知识贡献的价值，有没有一种更科学、更合理的方式去计算，然后去激励？谢谢。

提问：我补充一个问题，怎么能够把无形资产给量化做得比较科学？请问一下两位嘉宾。

乔向红： 我先回答 那位 先生的问题。其实我们设计这套激励机制的时候想得比较全面。首先，通过积分的激励，在系统上可以设置一些人为地虚假行为，这是被系统阻隔掉的，这个可以通过技术实现，点击率或者是他点击的倾向在系统上可以识别。再一个，实际上我们的激励包括刚才放的片子也是为了给大家活跃一下情绪，提提神，我们那个动漫当时是为了让大家读Word的制度，可能很多人不愿意读，也就理解不了，也就没法执行，大家对KM的积分能给他带来什么，也就是知识管理能给他带来什么可能会理解不到位，所以我们用动漫这形式放在我们的系统上，它其实占容量很大的，今年我们就扩容很多，有一些这样的多媒体的方式，增加可视性，增加吸引力。但是，实际我们是把激励和BSC这个平衡积分卡紧密挂在一起，一张卡里面把KSC容在里面，也就是构成100分的考核在要素当中，知识管理是占了重要之一。去年我们讲的是正激励刚好是100分，KM贡献评好了以后会加5分，就变成105分。我们的制度也在不断改进优化，今年就变成是正常的就在这100分的战略指标当中就包含了知识管理。大家对知识管理的理解越来越深入，知识管理的理念越来越成熟以后，我们就不用那些大红包的奖励，主要更侧重于我们搭建的一些平台、一些机制、一些技术手段，包括我们外地的很多子公司，原来的持机率是不高的，通过知识管理有提高了机器的配置，提高了他们的持机率，同时对他各方面的工作也有了很大的方便。

另外，我们今年的导向也是更加注重在技能的提升上，所以我们把点击积分里面更细化了。原来的积分更细化了，比如一篇文档得到了别人的点击、别人的推荐、别人的点评，你得分他也得分，现在我们统计的时候是三维法，有人点击了，但是要看他是不是真正地能够把你的文章应用到工作当中去真正到系统里应用，这样才叫分享到位。我们也通过不断地增加一些软件，开发一些功能性的东西，定制开发一些东西，不断地完善这个系统平台，同时在管理制度方面我们也在不断地做优化。我不知道说清楚没有，我们的意识是一开始在企业也有这样的体会，就怕大家不重视知识管理，就像我们这个知识频道不热闹，就像中央电视台或者一些地方台中，为什么湖南卫视在频道经营商是大家心目中的NO.1，当然央视是国家的老大，那就没法说了。为什么看很多节目都愿意看湖南卫视，他就是有经营的意识，他知道观众的需求，我们现在经营知识，也是在打造经营的概念，就是你一定要知道你的客户是谁，然后你经营的知识产品能为他提供什么，他们需求什么，包括我们为什么选择了一个动漫占那么大的容量，为什么要做这种投入呢？就是考虑到业代是满天飞，我们好几万的业代在贴着地皮在跑，他们怎么有机会培训，他们怎么能沉下心来看你的培训。他们是属于动态的人，所以他坐一会儿打瞌睡，根本没有培训的效果，我们做了这么多光盘分发到每个业代的手里，他回到家的时候马上就可以看看《业代的一天》，当中有很多规范的表格、工具，他就知道我从早上八点钟出门一直走到晚上十点，这十二个小时给他规划了，就在那个动漫当中说得清清楚楚，他不用去检索表单，也不用去看那些烦人的方块字。就是在娱乐的当中知道了工具、学到了方法。所以我们现在就在营造很多的方式方法，也包括刚才夏博讲的，刚才的 那位 先生也讲了。

其实我还有另外一种看法是不要太依赖领导的重视。我们做知识管理，知识建立了这么一个战略的要求，然后一声令下就去推，就是我乔向红在推，我不需要领导支持。为什么？一是纳入了我们公司的平衡积分卡，在公司的十大人物当中这是其中之一，年底我交的答卷是什么，我们公司每年评十件大事，我的知识率先在第一名，我是十件大事之首。大家感受到它的作用，受益了，所以领导重视是一个必要条件，但不一定是充分条件。充分条件是什么？就是每一个部门、每一个员工要做知识梳理、做知识提升，做知识贡献，你分享别人和你贡献给别人，你首先知道你的客户是谁，他需求的是什么，你创造了知识产品才能够有市场，你的交易才能够成功，你才能有回报。就像去市场买菜，你卖的菜是烂菜、不新鲜的菜，或者是回家放一天变形的黄瓜，谁敢买。我卖的是名副其实的绿色蔬菜就一定有市场。所以经营知识产品，我们要把它首先作为产品，首先锻造出合适的产品、有市场、有需求的产品，还要增加它的附加值。我有很多体会，今天因为徐总给我限定了时间我也不敢发挥。好在我和秋水可以有点一般点相比，她在报告当中几次博得的掌声，我也算有一次。

李艳萍： 不好意思，我知道时间宝贵，但是我忍不住抢一点时间。我也是在青岛上大学的，我和乔总也是同乡。刚才这两位朋友提到的问题非常好，包括之前大家提到的问题，在知识管理的推动之中必然是有非常多的方法、技巧。我推荐大家看一下《孙子兵法》，这是我们古人的智慧。每一家企业都是不同的，有共性、有个性，我们必须先要了解自己的企业是怎么一回事，我们的文化是什么，我们的老板到底是希望达到什么样的目标，我们的员工有什么样的特性。

当我们了解了这些以后，我想才能够做到知己知彼，百战不殆。我非常同意刚才乔总提到的价值。我们所提供的知识产品必须是有价值的。在这一点上我们崇尚价值投资。所以，我想作为知识管理的从业者，我们一定要考虑到对方的需求是什么，企业的需求是什么，在这个里面，可能会兵不厌诈，我觉得刚才华润这两位朋友是相信人性本恶的，有些时候我想我们也需要做托，当大家参与不够的情况下，我们可以换几个马甲，然后多去参与，把气氛烘托起来，唯有这样的话，才能够吸引更多的人加入。所以，在这些方面，我觉得我们应当是付得起钱，愿意付钱，愿意去买这个人气，这样的话，成功的机率会更高。谢谢！

乔向红： 你们的华润啤酒做得非常棒，我们金总就提出了一个观点，只把超越我们的对手当朋友。现在在中国啤酒业界我们是老大，这是国人共同认定的，但是华润在一夜之间收购了雪花，然后把雪花复制到全国，一夜之间你们就全国的雪花到处飘。我们就非常地欣赏华润投资，他们做啤酒是外行，但是现在这是听说，不太准确，华润投资已经有好多的产业，逐渐在弱化或者萎缩，然后聚焦资源，在做华润啤酒，就是因为在中国啤酒市场上尝到了甜头，实际上青啤给了你们很多机会，但是我们反思得到的是，确实是超越我们的对手，它一定有他们的独到之处，所以华润现在的蘑菇云战略是我们青啤原因学的。希望和你们多交朋友，把你们做啤酒的本事也跟我们共享一下。我今天下午跟你分享了两次，你也应该给我有回报。谢谢！

提问：我还有几个问题想问一下青啤的乔总。你的KM项目在青啤的实施范围有多大？第二、在集团层面专职负责KM的专员人数有多少？第三、从集团层面，如果你们的KM项目实施到运营中心分厂的话，在KM的组织架构是怎么样的？

乔向红： 就着刚才的话说，我们都是同行，你是华润啤酒的上司，但是对华润啤酒来说我们讲究的是竞合的战略，不像战争，战争是只有你死我亡或者我活你亡。但是竞合是我们都要赢，是双赢。所以你刚才提的三个问题我如实回答，毫不隐瞒，也毫不保留。

第一、我们的范围，我们分三个阶段推，刚才因为徐总的原因不给我时间，导致很多问题比较模糊。我们是分三步走，首先做整体规划，然后再分步实施。去年做第一步，把我们青岛总部五个工厂、一个营销和一个总部建起来了，等于是在青啤三个组织特性的三种组织全部建了。我们为什么这样选择呢？一是在青岛总部是依靠我的总部的资源和支持，再一个，我们青啤一共就这么三种性质的组织，一个是总部，我就是最高的管理机构。再一个就是制造系统，那就是工厂，还有一个就是营销系统，这三大组织特性当中我就选了这些典型的做。再一个，我们青岛的工厂是我们全国的啤酒工厂的旗帜，所以，旗帜做好了就可以复制，很多东西可以标准化。

我们第二个阶段推广范围就是全国的，我今天有介绍，一共是工厂加营销是六、七十个单位，我们今年要推80%，所以我今天的任务很艰巨。我今天在这儿讲完了我明天人就回到青岛，然后我明天晚上人就到济南了。然后我们外地推的就是为什么要在济南和徐州？这是我们刚刚新建成功的产品下线两个新工厂，全是几十万吨的最现代化工厂，全亚洲6万平的生产线是在我们的济南工厂。这是新工厂的新模式，不需要再上OA，也不需要再上任何的系统，就只有用KM一统天下，就是我们信息系统的规划。为什么我们跟信息部门配合得非常好，就是这样。

第二、有多少人？在我这个部门，首先我们KM不是专职部门，我这个部门在今年之前是叫管理推进总部。今年刚刚更名为企业策划总部，意味着我就是青啤的策划师，因为我们有战略规划，在战略规划的总体框架下我来设计组织的架构、职能的配置、权利的分配、机制、体制的运行以及制度流程，还有这些众多的体系，知识管理体系才是我分管的体系之一，不是专职。但在我部门里面有一个专职的KM岗位，有两个主管。但是在我们往下走是每一个部门KM专员是兼职，每一个工厂一个厂级的KM专员是兼职，然后到车间、部室都有专员兼职，就是我们的组织体系。你说有多少，那就把工厂的个数加上车间的个数就是总数。

提问：我理解你在KM方面不是一个纵向的管理，其实是横向的，并不是没有一对一的接口？

乔向红 ：下面兼职的KM专员都是我的腿。我们总部这边有一个专职的。

提问：您是纵向管理吗？

乔向红： 人事管理不是我领导，但他是兼职，兼多个职务，所以KM这块是业务上跟我们对接，在KM这个事项上是垂直、纵向一体化的管理。