武骏： 谢谢大家！知识管理在电信研究院有五年的实施经历。今天在这里跟大家分享一些成长的感受。周二刚好参加国家标准院牵头做的知识管理国家标准的讨论，其中学术界，就是人大、北大、信息工程一些大学，对知识管理的定义，尤其对知识的定义还有争议。所以， 夏 博士提出来那个问题，就是用一句话说清楚KM，这还比较难。再难咱们也得做，为什么呢？这个时代招引着我们，知识经济时代来临了。咱们在座各位都是做知识管理的，我们有幸从事、关心、研究这方面的知识管理这方面的技术，一些应用，一些体会，我觉得特别好。
我代表电信研究院做这个报告，我刚才一看资料里面有这个，重复的我就不说了，把时间压缩一下，留给后面的脑力激荡。
分四个部分，先把研究院背景介绍一下，有的我就不重复。然后是就三个专题介绍一下，一个是知识共享、一个是知识门户，一个是企业搜索。
电信研究院是原信息产业部，工业和信息化专门从事电信方面的研究院，1500多名员工，有6个业务研究所，8个职能部门，4个政府职能中心，是一个典型的知识型组织，它以知识信息为原料、以知识、以咨询、以研究报告，以一些咨询报告为产出，不做实体的产品。是这么一个机构。
2003年电信研究院开始引入知识管理进行信息化建设，这个三角模型是电信研究院实施的主要方法论（见图），这是我们的一把手， 杨哲明 先生提出来的。他认为在2004年我们CKP培训中提出从执行、制度、文化三个纬度，这只是我们部门推动知识管理。我们主要考虑通过知识管理来加强一些部门的整合，提高沟通和协作。重点还是放在信息增值。其它的一些原则，大家看一看，供参考。
主要谈体会：第一，关于知识共享。知识共享做了这么多年，没有一个单位说特别好做，为什么呢？尤其在知识型企业，它就是利益。所谓知识共享，就是利益共享。所以，我看欧盟的一个调研报告里提到了将近48%的企业，调研组织反馈认为文化对知识共享影响最大。我记得前两年还进行过讨论，好多企业说我们没有文化，所以大家都不愿意把自己兜里的东西掏出来，是因为没有文化。当时我提出一个不同的观点，文化未必就是知识共享的先决条件，它俩是孰先孰后的问题，如果有兴趣的话我们可以事后交流。我们就希望知识管理中打造这个文化。当时提倡的文化主要是大公有私，损人不利己是不行的，利人不损己、互利共赢。这个提出来之后不是太崇高，但是比较实在。有些特别你认为正常的就可以不用拿来，因为知识它有这么一个特点，就是主观性，你认为并不很有价值的东西，对另外的人来说很可能是很宝贵的。所以，从这个角度讲，我们把这个文化提出来之后，阻力就小了。
还有一个知识共享阻力就是保密，许多企业有商业秘密，像我们这个单位秘密更多了。一提保密，体系很健全，比信息系统、比知识管理体系还健全，都是各部门一把手挂帅。一提保密，体系就抓得很健全。一提共享，大家口头很赞成，行动很少。保密和共享是不是矛盾呢？这个问题当时提出来，我们要抓保密，所以就不能共享了，当时提出来这么一个观点。这个问题就很难办，一提共享，我保密还保不过来，你还要我共享。我们后来仔细分析了一下，保密和共享是一个事物的两个方面，没有一个部门保密做得不好的部门共享做得很好的好像很难，包括BP也好，包括麦肯锡这些企业，它保密没做好的前提下，它能把共享做好吗？很难。首先得知道你企业哪些是保密的、不适合共享的，这个前提如果做不好，将来反而为知识共享带来很多麻烦。所以，保密是促进知识共享，关键是要确定对谁保密，要保什么密，如果这个确定不好，往往把保密泛化，一本书里面就两句话保密，这本书就保密了。或者今天咱们会议某一个议题不适合，就整个会议全部保密，没有切实范围。所以，我们通过保密工作，加强保密工作反而促进知识共享。非保密范围的共享反而更好。这个我们觉得跟得到沟通一下，可能许多部门要碰到这个问题。
再一个就是考核，知识共享纳入考核，那是在蓝凌支持下，我们用工具箱已经实施两年了。现在我们18个部门，都是百分制的考核，原来就是100分外加3分就是知识共享，每个部门知识共享要加3分。今年由于我们实施的深化，已经改成一百分以内，占10分，但不只是知识共享。包括知识共享在内的知识管理整体活动，提高到10分，一会儿我们讲讲怎么提高到10分。
跟大家分享一下知识分享的IT手段，刚才 夏 博士讲到了几种模式、几种策略，从我们应用的角度看还是很实在。KM的IT手段在去年的哈佛商业评论上有一些分析，主要是对信息化做一些分析，它把IT手段分成功能型、网络型和企业型。我把它落实到KM里面，目的就是个人知识、知识交流，还有组织知识。在个人层面有一些具体的工具，大家看屏幕就行了，不说了。在网络这块，从交流这方面，就有社区、博客这些Web2.0的互动。我们研究院技术调试已经完了，马上博客一环也要上。还有就是即时通信这一块都属于网络型。企业型的主要是组织知识，包括kOA，还有其它一些跟业务系统相结合的业务知识。在我们电信研究院实施的一些案例，用了哪些技术手段，从几个层面来推进知识管理，这些都是IT手段，其实挺多的，有的是相当廉价。我还想起周二的时候我们讨论知识管理，没有IT手段能不能推进知识管理呢？我说知识管理有时代特性，如果你要从传统角度讲也能，但是要达到现在这个状态，成本是相当高的，必须要技术进步，必须要有投入。
应用了这么多系统也好、IT手段也好，首先面临的就是知识呈现在不同的系统里，怎么样把它整合。我发现几个比较好的手段，今天跟大家推荐两个特别好的手段。一是知识门户，一是企业搜索。特别像夏博的第二个策略，就是知识门户。知识门户这个技术特别好，我不谈技术怎么先进，从企业角度来讲好在哪儿呢？第一，它聚合，从知识角度讲，它把离散的知识聚合了。门户灵活展现推送知识、定制手段，这些都是从门户角度来讲的。企业搜索，从行业企业角度讲它是针对企业互联网搜索的不同，一会儿我接着讲。精品知识保障，我放到后面去讲。
门户好在哪儿呢？一提门户，通俗讲有门户实践，一家一个门，青啤是频道，我们还叫门户。门户好在哪儿？门户有个地盘的概念。咱们几个部门一考核就互相比，你的门户怎么样、我的门户怎么样，能促进部门之间的比学赶帮超。只要树立了几个部门的标杆，其它部门一看，不用看，员工就告诉他，你看人家人力资源做得怎么样，你们的党群工作就做得比较差，有差距，这就好办。这样的话，大家都注意自己本部门的形象，利于从部门角度来推进。
再一个，门户技术相对成熟，基于门户的一些行为的统计基本上都做到了。基本门户的效果马上统计出来了，你这个部门里在门户里提供了多少知识、提供了多少服务，提供了多少答疑解惑，提供了多少流程，有多少人看了、多少人用了，用得怎么样，都有统计。今年为什么有10分呢？10分全在门户上。因为有技术支持，使得我们一些管理手段得以实施。所以，以后我们在职能管理上，基于门户提供服务这步就成熟了。
企业搜索，刚才我提到了企业搜索主要是做知识传委的。知识在里面体现了，但是一定要找到，就担心找不到，我挨个儿去点那不行，所以根据大家的使用习惯，一定要有搜索功能，如果没有门户就容易失败。我们根据调研情况也差不多把厂家调研了一遍，从功能完备度等方面得出了一些结论。我不说了，大家看一下，再说感觉我在做广告了。
从知识管理这个角度讲，除了各个部门要做共享之外，我们在管理上用门户，在业务角度，夏博的第一个策略，我们想先集中推进，精品知识一定要有保障，否则的话让业务部门把自己的知识拿出来，启动相对比较难，这么几年看，有一定效果，但是距我们的理想状态还有差距。所以我跟大家交流，还有一种模式，就是集中提供，包括有一些部门集中提供来启动知识共享，然后业务部门来带动。谢谢大家！ |
