现在的这种产业竞争的局面，大集团公司怎么继续做大做强，怎么让自己的流程和业务具有灵活性，对于中小型企业来讲，如何能够尽快切分市场，尽快切入市场，能够占得先机，我觉得知识管理都是其中一个非常重要的内容。
海马的知识管理使命非常简单，底下是技术创新、管理创新，通过技术创新和管理创新，来提升自己产业的核心竞争能力，建立自己的优势的产业链，最终创造一个学习型的团队，比如金总提出来的"创造百年海马"，最后还是要靠文化来落地。
海马知识管理的理念主要有这么几点：知识管理在企业发展过程当中起到非常关键的作用，知识管理将最终促成知识创新，而创新对于汽车产业而言，我相信对于所有的产业而言都是一样的，是发展动力，甚至是原动力。第二就是创新显然不仅仅是技术创新，还要包括管理创新。第三，创新不是革命，不管是技术还是管理，创新它应该是拿来主义，是活学活用，要讲究效率。第四，创新要借助于企业的统一平台，忽视价值导向的创新不是企业需要的创新。就是我们企业需要的创新不是从研究院里面出来的，它最终一定要能够快速地形成我们的生产力。
对于企业的知识来讲，根据我们的理解，一般都会分成显性知识和隐性知识。对于显性知识来讲，海马的显性知识强调三点：快、准、狠。快就是强调实时、及时，不做任何拖延，立即组织实施。对于准来讲就是强调知识定位和分类必须要准确，确保查询一步到位。狠就是指显性知识的沉淀，不讲激励只讲考核。
另外，对于隐性知识而言我想这是很多企业做知识管理非常苦恼的事情。机制保障、流程依托、潜移默化、形成共识。为什么这么说呢？接下来继续分解一下。如果我们要做显性知识和隐性知识的管理的话，它必须要紧紧扣住这么三点：第一、知识管理和企业文化一定是互为依托，彼此促进的。第二、知识管理必须紧密结合企业核心业务流程。第三、知识管理需要工具支撑，但必须意识到工具不能解决知识管理的所有问题。因为我们都讲企业做信息化，软件、系统它只能做锦上添花的事情，它不能雪中送炭。
谈到知识管理和企业文化互为依托，这里面举两个例子。第一是跨行业的，我们谈一下中国佛教。第二谈一下汽车行业的例子，谈一下丰田汽车，这两个似乎风马牛不相及，为什么要把它们作为例子提出来呢？我们看看佛教，一提佛教大家都会想起唐玄奘，唐僧应该是中国海归第一人。大家想，其实他不仅是中国第一海归，他还是中国最成功的一个商业领袖，为什么这么说？他做连锁经营太成功了，他的商业模式非常先进，他的模式是统一的，流程是统一的，服装是统一的，发型都统一。这靠什么？靠文化。几千年下来，为什么他能够延续和发展？这可比肯德基、麦当劳好得多了去了。所以，为什么温总理在政府工作报告上也提到，中国的文化是一个包容的文化，它可以应对，它可以包容任何不同的意识形态，这里就强调中国的儒家文化它的包容性是非常强的。所以，我们在想，我们在做企业的时候怎么去营造这么一种强势的文化，能够让自己的企业能够应对未来的市场竞争。
丰田汽车。为什么要提丰田汽车？因为大家知道海马有日资背景，最初我们是跟马自达合作。所以我们在很多模式上面，其实走的是日系的道路。但是为什么我们也在谈PPS，也在做经营生产，但我们为什么却做不到和丰田一样呢？丰田的文化是什么？有很多，但是其中有几点，我觉得跟海马非常类似，但海马学了形，学不到神，这是不能违背客观规律的，它需要积累。它的文化是什么？精益化生产，造车必先造人。另外，强调团队创新，强调感恩的文化。海马的文化也非常强调团队，强调创新，强调感恩。似乎文化从字面层面上看似乎是一样的，但真正要学到精髓，非易事。
这里举到中国佛教和丰田汽车来谈一下文化对于企业传承的重要性。文化一定是一个积累的过程，想要一蹴而就则必然违背事物发展的客观规律。海马应该说有意识地做知识管理有五年左右，很早就在做，刚开始的时候可能并没有借助蓝凌的工具，但是我觉得跟工具是没有关系的，当你做到一定程度的时候利用蓝凌的工具能够锦上添花，但是能不能做得好跟工具没有关系。但即便是这样，我们认为海马的知识管理依然在呈现分享阶段，真正要做到创新还有一段路要走。
第二是知识管理必须紧密结合企业核心业务流程。海马在这一点上非常强调。我们这样来思考，企业有没有将这样的知识作为一种产品来组织、策划、采购、生产和营销。很多人可能会把知识管理想得非常简单，认为是一个文档管理，但其实并不是，它是需要一个体系来保障它的。知识是所有企业生产过程当中的副产品，但是企业应该要有这样一个想法、有这样一个意识，就是要把知识当作一个有形产品来经营。大家知道，我们像我们的教育产业、咨询产业其实就是经营知识的产业。我们能不能用咨询顾问的眼光来看待知识沉淀、共享和创新？
以汽车产业的生产模式来看，经过市场的前期调研、竞争对手分析、标杆设定，针对细分市场，应该说不同的企业会有不同平台的产品对应，有自己的采购、物流、财务、销售和品质管理，并且随着售后市场反馈和行业新技术的不断应用，经营模式在优化，组织架构在完善，产品通过不断改良来满足甚至超出用户预期，最终赢得市场。在这里我们是不是可以问一下自己，我们的知识管理是不是也在用这种方式在做。有没有策划，知识管理是需要策划的。有没有流程？知识管理显然是需要流程来保障的。到底哪些是我们需要的知识，我们是做蚂蚁还是做蜜蜂，知识的品质管理怎么做，你怎么能保证大家愿意来分享你的知识，愿意来沉淀，而不是搜索出一大堆的垃圾。有没有针对用户做细分，产品做细分了，知识是不是做到这一点。知识产品能给我带来核心价值吗？最终能否促进、促成企业的创新。说是这么说，我觉得海马离这点也很远，有很多工作是我们事后做总结，是事后诸葛亮，在做的时候也并没有完全按照这种方式来做。
我们来看一下为什么我们强调知识管理必须紧密结合企业核心业务流程。我们可以看到汽车产业在研发和生产和品质管理的一些理念，这些是非常高端的知识，是跨品牌的，是放之四海而皆准，不仅在汽车行业，在很多行业都具备同样的价值。第一，质量是策划出来的，是设计出来的，不是制造出来的，更不是检验出来的。另外，供应链的建设不仅仅采购和物流，供应链的建设更应该从设计的时候就要开始了，这也是在汽车产业，尤其在多项目并行开发的时候是非常强调这一点。第三，汽车产业碰到的JIT、TPS、APQP、PPAP、QC、VAVE。像这些其实都是不同的行业、不同的用户通过大量的实践经验积累下来的一些方法论，这些方法论就是我们的知识管理。第四，我们非常熟悉的ISO体系、海马一直宣灌的我们也对供应商也是这样的要求，TS16949体系等等，我们的企业能总结出这样的东西出来吗？
这一切显然都源于对合理、合适的流程的追逐，知识管理如果没有结合业务，没有结合流程，那必然是无根之木、无源之水。知识管理如果不能切入到企业运营核心，那么知识管理做得再好也仅仅是企业文档管理。
为什么要强调工具，工具确实很重要。我们可以把KM，可以把蓝凌的产品当做是企业的老师，企业未来的知识管理方向和成就其实和它没有必然关系。但它在知识管理发展初期将起到其它手段不能代替KM的正面导向作用。就像老师一样，要严格、苛刻、和蔼而又循循善诱。在潜移默化当中实现KM在企业正确的价值引导。我们非常强调潜移默化的作用。就是当我通过一套业务系统，把大家的行为习惯慢慢规范起来的时候，我为什么要通过另外一套业务系统的引进，要打破它的？这个次序建立是很不容易的。所以，我觉得靠文化，然后靠一个合适的工具，来把已经建立、已经培养起来的习惯继续延续下去，不要轻易去打破它。
海马的知识管理也是在方方面面，有些领域做得好一些，有些领域甚至还没有很好的开展。海马的知识管理也用在不同的知识系统。所以我非常认同将来我们海马本身知识管理的方向也必然是基于门户的知识管理。因为知识不可能全部落在一个平台，而对于我们的用户来讲，他确实没有必要去了解我们这个知识到底来自于哪个业务系统，他只要通过搜索、通过检索能够找到就可以了。比如我们的零部件数模的PDM系统，比如做质量策划和跟踪以及现场质量和改善是放在质量系统里。应该说，海马的知识管理经历了多年，离后继勃发、水到渠成还很远。但是只要方向正确、目标正确，就像现在每天听奥运会倒计时一样，心情澎湃，很激动。
非常简单讲一下我们知识的推进计划。其实从2002年就开始在做，但当时跟蓝凌还没有过多接触，我们是用的另外一套办公自动化系统，非常感谢那套系统，虽然它的很多功能、理念上面和现有的想法会有一定的差距，但是它把我们的习惯、把我们一种文化培育起来了。
真正使用、引入我们的KM管理理念实际从06年开始。当时想法非常简单：统一思想、形成习惯，把大家的思想统一起来，让大家朝着一个方向使劲。07年非常明确，原来我们可能在一个本部推行的，在07年我们扩散到整个集团，甚至扩散到上下游供应商和经销商。这种模式也就像刚才夏博提到的我们有横向和纵向。对于横向来讲我已经形成了价值，我怎么把它推广。对于纵向来讲，在我已经比较有把握的领域，我如何把它做深。所以我们在07年做了一些这样的工作。今年可能就会强调深入业务、扩展业务，始终强调知识管理必须和我们的业务、必须和我们的流程紧密结合在一起，然后通过门户、通过其它手段，能够让用户得到他们所需要、关心的知识。KM只有开始，没有结束。
接下来看一下海马知识管理实践，这些实践都是一些插图，有些插图可能有些共性所以我就一笔带过。第一是我们的地址本（见图），为什么把这个地址本秀出来，在这里我们把整个海马的体系、整个组织架构，包括我们的核心供应商、经销商、设计商、物流服务商全部纳入到我们这个体系里面来。因为大家知道，海马在国内市场来讲还属于青年，还不是很成熟，还在高速发展当中。所以，这时候你要用一个紧箍咒，用一个非常完善的但是很刚性的业务系统去框它的话，我觉得难度很大，而且确实供销商体系和经销商体系是一个短板。所以我找到一个比较合适的门槛，让大家首先对这种非结构化的信息交流先在一个平台上打通，通过一些文档式的业务流程，把大家的行为习惯先统一起来，这个我觉得这是我们用了07年一年的时间慢慢建立起来的，效果还是相当不错。
接下来是我们的案例管理，包括我们的工作总结（见图），就像知识社区一样，这一块我们做得非常好、非常到位。当然，如果把里面具体的业务秀出来的话可能大家看得不是很清楚，所以我也没有秀。我们每个部门都在做总结，尤其是一些知识沉淀、知识创新比较多的，比如质量部门、工艺、开发、IT这些部门，在做这些工作总结的时候相当到位，而且绝对不是敷衍了事的。
另外是案例总结（见图），真正把我们最有价值的例如QC、质量改善小组的内容，把VAVE价值工程，这种要源源不断地持续开展。
另外是业务文档（见图），根据我们的知识录入术，根据我们的制度术把它排出来。刚才那页是属于隐性知识，这一页就属于显性知识，这是毫不犹豫，马上就落地，尽快组织实施。千万不要以为它是一个文档型的管理，所有这里面的沉淀都一定是基于流程。
还有档案和图书管理，还有TS体系（见图），这个体系应该说是比较有代表性，而且这个体系完全不和IT有关，是完全由业务部门做出来的，所以它做出来的主页不是很好看，但是很实用，类似这样的主页有很多，把很多体系的知识都贯穿起来了。因为我们非常强调两个独立的知识它可能是知识，但是两个知识之间的关联往往比某一个点的具体的知识来得更有价值。所以我们现在要做的就是把企业里面的这些离散的知识通过一定的规矩、通过一样的手段，通过一定的页面展现方式给大家来看。
这是我们的标准化专栏及审批流程（见图），审批流程比较有特殊性，大家可以看到，已经肯定不再是供货审批这个层面，我们现在连生产经营、连质量的研发设备都在上面跑。这样跑其实并不是说未来它就一定在这上面跑，因为在这上面跑有它的局限性，但也有它的先进性。当我还没有非常完备的业务系统来承载它的时候，我需要利用这段时间让大家形成习惯。所以，我们很明显，我们通过前面的大数据量的质量管理的QA流程的流转，当我们真正上QS系统的时候，这个电子流，这个电子审批习惯的转变，你会发现没有任何风险，它一下子就转过去了，效果非常明显。
这是两个截图（见图），一个是SOA的，一个是BO的。SOA针对我们的经销商包括供应商，BO针对我们的经销商，把上下游打通。这里是一些数据，我就不念了（见图）。
最后看一下海马知识管理的体会。第一，我们认为非常重要的，就是一定要有良好的激励机制，这里可以借鉴一下，比如蒙牛，或者我们行业领袖江淮，员工持股，同时我们在做知识管理的时候讲究激励制度。第二，方向准确，当年很多人说华为没有做小灵通，UT斯达康做了，是不是华为做不下去，事实证明华为当时没有做小灵通方向是正确的，知识管理的方向势必也是正确的。第三，有长效组织机构。马云之所以能做阿里巴巴在于他的组织机构，他的核心组成成员是相对稳定的，知识管理同样也需要一个机构来维系，它是一个管理体系。第四，不能闭门造车要拿来主义，要融合，这里举了奇瑞和比亚迪，大家可以看到他们的车型是拿来主义，但事实上市场非常认可。第五，要有好的工具，这里给蓝凌做个广告。第六，知识管理不是把事情复杂化，而是把复杂的事情简单化、流程化。这里可以提一下文化超女于丹、文化超男易中天，这两位大哥大姐，其实他能够把大家平时不容易读懂的东西做到能够让大家愿意去听、愿意去买，其实知识管理的门槛很低。第七，知识管理要大众化。看一下06、07年的超女和快乐男生，为什么要提快乐男生呢？因为陈楚生是海南三亚力挺捧场的，包括我们公司的总经理助理每次他出来都给他发短信，给他助威。我们能不能做到这一点？让所有的草根阶层都来参与，让我们所有的员工都来参与我们的知识管理，如果当时没有这样一个平台的话，张靓颖可能去开出租车了。第八，知识管理要坚持，看一下秦始皇造长城就知道了。 |
