夏敬华： 今天很高兴有这样一次机会和大家分享我们对中国知识管理趋势以及应用模式的思考。前面的短片当中大家已经看到了，世界的知识管理发展了差不多有二十多年，中国也有十多年的时间。在发展过程当中，我自己也悟出了一个道理，因为我1998年开始接触知识管理，到现在也将近十年的时间。在十年当中我悟出一个道理，任何一种创新的管理思想都会先有观念，前面徐总说了。再有很多企业经历，做一些具体的实践，最后才会形成体系的方法论。
客观来看，对中国的知识管理来讲，体系的方法论可能还没有到这个层面，但已经有很多知识管理的最佳实践，有可能在众多最佳实践的基础上梳理出适用于中国企业的知识管理应用模式。所以，我今天也主要和大家分享三个方面的内容：首先，对中国知识管理的应用现状做个探讨。重点是和大家一起交流中国知识管理的典型应用模式。最后也会提出自己的总结，以及对知识管理未来发展的思考。
因为平时也做研究，也和企业做交流，经常会碰到的一个问题就是，很多企业管理人士或者企业老总都会问我一个问题：一句话讲清楚到底什么是知识管理，我经常会遇到这样的场景。我想在座的各位可能也会有这样的问题。一句话讲清楚什么是知识管理，这个任务比较难。我研究了知识管理十年，今天好像也没有提炼出一句话，把知识管理表达得很清楚，让大家都能理解、都能达成共识。
我们可以看看业界、研究界对知识管理一般是怎么理解的。我也稍微做了一下梳理。从研究界、实践界来看，无非是三种观点，一是以信息为本的知识管理，侧重从信息化、从IT的角度来看知识管理。怎么样通过信息化的手段，通过IT的平台，把一些企业已有的知识，无序的知识有序化、体系化，以信息为本的知识管理。二是以人为本的知识管理，更强调企业的分享文化，相关的管理机制的建立，这也是一种方向。还有一种方向也得到了越来越多的关注。就是致力于智力资本研究的知识管理，关注知识管理对智力资本有什么帮助，强调人力资本、组织资本、关系资本之间到底应该怎么样转化，能够给企业带来什么样的价值。
今天 陈 教授也是在这方面有很多研究。我发现以这样的言论面对企业人士的时候，他们很难理解。我曾经跟一个企业老总交流，他说我跟你交流那么多，你讲得好像很有道理，也很对，但是到底怎么样对我的企业有帮助，我的企业到底怎么开始知识管理我还不是很清晰。他讲了他的痛苦，也讲了他的理解。现在企业的快速扩张，我要在全国各地建立很多门店，开店管理是我的心头之痛。开店管理的过程记录、流程、文档，甚至相关的沟通我怎么能看到。开店开得很好、很成功，有什么样的最佳实践、有什么样的案例，大家能不能把它总结沉淀下来，让更多人分享，甚至做成一个开店工作过程的指引，它的附加值就更大。还有他也期望通过知识体制，在开店管理工作当中谁做得最好，能够让它彰显出来，谁的知识贡献更大，关注员工的价值体现，关注员工的成长。这是他对知识管理的朴素理解，他所提到的几个关键词。让我们通过关键词的梳理，我们可以从现象看到本职本质。可以看到企业做知识管理的一般思维。知道企业不同的运作模式、不同的战略定位决定了它所应该具备的指示体系、知识领域，非常多。
我知道时间对企业来讲是很核心的资源，尤其是老总的时间、老总的精力、管理者的精力是很关键的资源。怎么样把有限的精力和资源关注到最核心的企业的知识资产上呢？需要思考。所以，我觉得第一个我们应该去思考的就是怎么样能够让知识管理有战略引领。前面讲那个老总他很关注开店管理，开店管理相关的知识就是他核心的知识领域，也是他整天在头疼的问题。我们怎么样把注意力放在开店管理上呢？怎么样把注意力放在开店管理上，怎么样能把开店管理的相关的知识能够管好，实际上还有一个原则，应该是业务导向原则。他前面说了我关注过程的记录，怎么样通过知识管理的平台，对他开店管理的工作过程能够产生支撑，能够有所记录，这是现实的支撑价值。他也关注开店管理当中知识怎么样积淀、怎么样传承，这是更高程度的，宏观的历史价值，前人栽树、后人乘凉，有历史价值，他也关注彰显员工，彰显员工这是对员工个体的价值，可以说也是企业的文化价值。业务导向一定要结合他的开店管理，怎么样来体现过程支撑，怎么样来体现知识积淀，怎么样来体现造就和彰显员工，每个方面都会有很多工作做。最终做了这些工作，能够给企业带来什么样的或者定量、定性的效果呢？总结一句话，我觉得无非是多快好省。能够帮助企业多快好省的做事情。同样的人可以做更多的事情，可以更快地做事情，可以更好地做事情，可以成本更低地做事情。
事实上，也有一些标杆企业，我想大家对知识管理稍微有些兴趣的都会了解到英国石油BP，我们经常会提到英国石油BP，经常提到它的很多知识管理的做法，比如事后回顾、实践社区、员工黄页、最佳实践的共享、门户。当但我们在座的各位可能也会想，我企业里面没有事后回顾，但我可能有工作总结，没有实践社区我可能有论坛，我可能有专家网络，他有的我好像也都有。那我为什么没有成为知识管理最佳实践企业呢？我为什么知识管理推动得还不是很好呢？我觉得其中有两点很重要，知识管理要做好，第一可能在于把一些简单的事情能够做到极致。简单的事情做到极致你就能够比别人做得更好，能够体现它的价值。第二，所有大家看到这些行为、方法都是术，中国强调术，它应该有一个内核，它应该有一个管理魂，就是道，英国石油BP的道、它的魂是什么呢？我做了一下研究，研究在于它的T形管理的概念，他的CEO提出了T形管理的概念。一个成功的、优秀的管理者应该关注两个方面，一个是水平的部分，怎么样在公司内部能够自由地分享知识，推动你的下属、员工有这样的观念，更重要有这样的行为。还有就是T的纵向部分，要关心自己，单个业务单元，与你自己部门的业绩，他提这种T形管理的思想，他认为优秀的管理者就是要学会这两种方向，双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。BP为什么知识管理做得好？他可能就一直致力于T形管理，不断协调管理者在水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
从中我发现了他为什么能够比别人做得更好，为什么能够取得成功可能有它内在的一些背景，有更内在的东西值得我们去挖掘。当然，我们视野回到国内，国内越来越多的企业会关注和投入知识管理，我们05、06、07年都做了一些调查，国内53%的企业表示对知识管理的关注和投入在增加。前面短片当中也看到了，比如联想、青岛啤酒、美的、天狮、海马汽车，包括广东移动，都已经关注到知识管理，并已经投入建设，取得了一定的成效，这是好的方面。
当然，我们也发现会有一些障碍，知识管理推进当中会有些共性的障碍，我想大家也会有体会的，最大的难点，普遍反映的就是缺乏高层的理解和推动。怎么样向高层讲清楚知识管理的价值，让他能够支持，让他能够推动。同时根据我们自己的实践，我们也发现知识项目只要是有高层理解和推动的，它的效果往往会更好，这是第一个障碍。还有其它像没有融入业务流程，业务跟知识没有关联，知识管理本身又成为了一个孤岛，缺乏必要的知识管理技能，或者说知识管理优先级不够，没事的时候做知识管理，业务紧张了关注不到，也都是一些潜在的障碍。
虽然如此，我们也发现一些企业在推进知识管理的实践当中也取得了一些比较可见的价值。通常会体现在提高员工技能和知识、提高员工工作效率和生产率、改善知识沉淀和储存、帮助避免作重复工作等等，体现了这些不同的纬度。根据我们的调查和研究，根据我们长期实践的经验，我们认为，企业知识管理已经被提升到战略的高度。可能不是做不做的问题，更重要的是怎么样来做、何时来做的问题，后者更关键就是何时来做。怎么样来做，我想通过考察外部的企业，通过同行的了解，怎么做我基本上能够了解，关键是何时来做，时间是关键要素。这是对企业、企业家、企业管理者一种洞察力的考验，什么时候去做。
应该怎么去做呢？当然你很难一下子期望达到英国石油BP的水平，达到它对梯形管理的理解。一般来讲，我们认为一个企业在做知识管理的时候会有三重境界。第一重境界可能就是形似，就像画家画马一样，画马不能画成骡子，不能画成驴，像形似。第二就是意道，你画本奔马很奔放，画饮水的马很逼真，画得很逼真。更高的境界可能就是有神，神似，大家都知道徐悲鸿是画马的大师，他为什么能够比别人更优秀呢？他能达到神似的境界呢？跟他的艺术追求是相关的，他觉得美术之大道在于追溯自然，所以他画的马大多是野马，奔放的马，神似。对企业知识管理来讲一下子达到神似可能不太真实，企业首先要学会打形意拳，你在形上，在意上先做点功夫，最后才能达到神似的境界。
我们企业怎么样去达到这种形意拳呢？也是我下面想去探讨的。中国知识管理典型应用模式有哪些，能够给我们什么参考和借鉴。实际上不只是中国，国外的一些公司，比如Gartner在2000年的时候提出了知识管理的多维模型，他用五个纬度，有信息管理和访问，这是一个纬度，强调文档管理，强调信息门户，也强调知识管理的环境，比如怎么形成社区，怎么形成虚拟的办公室，怎么形成协同的工作平台、知识的工作环境。他也强调E商务、K商务，比如呼叫知识管理中心怎么做，强调企业与企业之间的供应链体系的知识应该怎么样。还有一种是流程知识，通过创新管理，企业怎么样能够不断地促进新知识的产生、新点子的产生，因为它也强调工作和流程管理怎么样在企业里面固化。还有一个方向就是智力资本管理。他也分为五个纬度。
当我们看到这五个纬度，对中国企业来讲还是有些参考价值的。我下面所给大家分享的可能是更接近于中国企业实践的知识管理典型的应用模式。也总结了蓝凌过往的很多实践。
第一种模式是建设专用的小系统，比如联想、EPSON，他关注的很专、很精，可能就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化，建设专家库，把隐性的专家资源建设起来，帮助知识主管，帮助知识管理部门去评价知识、评价员工，他在知识管理方面到底做得怎么样，谁做得更优秀，应该怎么样用企业的相关考核去激励。
第二种模式是建设传统系统顺带引进。有些企业是办公自动化，在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法，比如像海马建设kOA知识管理平台，有些企业不是标准系统，如大庆勘探院，他的很多工作都是课题知识管理，他关注课题，项目运作过程当中的知识应该怎么样去管理，就是个性化的业务系统引入了知识管理的观念，改进他业务系统的设计理念、设计方式。
第三种模式是越来越多的，大家可以去关注的，就是建设门户，建设很多的门户，其中有两种不同的做法，一个是不整合的，没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理，比如像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识门户。青岛啤酒建立了知识频道，通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。类似中央电视台，不同的频道去传播它的知识，去经营它的知识。
第四种模式是我这个门户不仅仅关注非结构化的知识本身，还关注业务系统的一些数据，深度整合。怎么样的ERP，相关的数据应用流程进行整合，比如美的、宇通可能是这样的做法。还有一种是以更全面的角度考虑，未来信息系统怎么样知识化，这也是蓝凌一直提的观念，怎么样建立知识化的开发平台，为目标的统一规划分步实施。蓝凌不仅提供这样的平台，还给你二次开发，根据你的业务和管理的不断变化二次开发的空间，满足业务管理发展的需求。我们封装了很多知识管理的机制，封装了很多知识管理的业务模式，方便你更灵活地去做自主开发，这是第四种。
第五种模式是跨部门、地域的知识社区，在国外企业是更多的，比如前面说的BP，他做了很多知识社区。国内企业也在不断引进，尤其是一些大型的集团企业，有很多分支公司、分支机构，他希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。这也是一种模式。
还有一种其它不同的个性化的KM专业应用，比如elearning、创新管理、专业的搜索工具，都是一些个性化的专业应用。所以，对企业来讲，在思考知识管理的时候，不能一下子陷入功能细节，到底有什么样的功能、文档、专家，第一步是要思考你的应用模式，不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以首先要思考你的应用模式，然后再思考有什么功能上的解决方案，有什么样的配套管理，配套的知识梳理的方法。我想这种思维是非常重要的。
在这些方面我们也提炼了几个共性的策略供大家参考：
第一个策略，业务导向策略。大家在做知识管理的时候首先会想知识管理对我、对我的部门有什么帮助，帮助我的业务工作过程的知识怎么样沉淀，怎么样去支撑我的业务的发展，叫业务导向的策略，关注我自己。
第二个策略，门户导向策略。不仅仅关注我，关注他，为其它部门能提供什么样的服务、知识的传播、知识的服务，内管理、外服务。
第三个策略，不仅仅关注我、关注他，关注大家，更大的群体，怎么样以知识社区促进专业知识交流的策略，关注大家，尤其对集团企业，大家都是人力资源体系的，我集团有人力资源部门，很多分支公司有人力资源部门，怎么样形成人力资源的专业知识圈子，能够互动交流，知识分享，这也很重要。
第四个策略，以知识地图促进核心知识标准化传播策略。前面讲的开店管理的例子，开店管理对企业来讲就是非常核心的知识，这个知识怎么样标准化，怎么样通过知识地图的方式把它标准化，让它更好地传播、关注重点，关注企业的核心、战略重点和知识。
第五个策略，共性功能和个性功能相结合策略，关注的是资源整合。我们在发现一些大型的企业，不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用，经常是重复开发。怎么样去整合这种IT的资源呢？把共性资源统一开发、统一部署实施，在这个基础上做一些个性化的实施，这也非常重要。每个方面都有很多工作可以去开展，怎么样做业务导向的策略，怎么样实现业务和知识的有效关联，核心就是基于业务、工作过程的知识体系的梳理。看工作过程是怎么样的，工作过程的每个环节有什么样相关的流程审批，有什么样相关的文档输出，有什么样相关经验的支撑，业务过程的知识化，这很重要。
这是我们当时给大庆勘探设计院做的一个课题（见图），知识管理平台应该怎么样，每个课题有哪些阶段，每个阶段会产生什么样的文档的输出，怎么样把它体系化地管理起来，这是一种模式。我想大家也会非常感兴趣这种模式。
第二种是内管理外服务，有效的部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道，有人力资源的频道，人力资源部门怎么样对外展示你自己，怎么样提供人力资源方面的员工自助服务，怎么样把企业的培训资源集中化管理，然后再集中化地传播呢？外服务，体现人力资源部门的价值这也很重要。
企业里面可以建立很多这种门户比如既有水平型的，整个集团公司的门户，也有很多部门型的门户，甚至可以做一些决策型的门户。前面讲到还有一些门户是知识社区门户，HR管理专业的门户，纵向打通不同的HR部门，信息管理的门户，这就是第三种策略，知识社区促进专业知识交流的策略。当时我们给中海油做知识管理，他们觉得社区对他们很重要，怎么样做勘探开发这样一个专业领域，对不同的知识，有地质、遥感、探井，把全国各地的专业人员、相关的科研成果能够在这里分享，通过知识库、通过专家，通过互助去分享。甚至国外有些专家学者把知识社区认为是第四种组织模式，叫第四代组织模式，第一代是核能性的组织；第二代是流程导向打通部门；第三代叫项目导向的；第四代组织结构就是知识社区导向的组织结构，它的定位很高。
还有就是以知识地图促进核心知识的标准化传播的策略。我想很多企业也都会做这样的工作，基于它的核心的关注点，整理出很多不同类型的知识地图，比如这是一个例子，怎么样做一个企业核心岗位的知识地图呢？一个核心岗位它应该沉淀什么样东西呢？它的工作当中有什么样的输入输出，怎么样把它标准化、体系化，更好地帮助到员工，这也非常重要。
最后就是共性功能和个性功能相结合的策略。我一定要考虑清楚，尤其是企业的IT部门，你在做规划的时候一定要考虑清楚，哪些是通用，哪些是部门特色，哪些是可以整合的，把它考虑清楚，这样才能够更有趣地推进知识管理，IT系统建设。
这是几大策略，不同的策略在企业当中可以怎么样应用，我觉得也是非常灵活的，在于企业对知识业务的理解。比如我们跟某个企业、某个部门在推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用。怎么样建立一大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台。怎么样建立2个门户，内部和外部门户，3种知识地图，岗位的、流程的、做项目的。4类知识库，怎么样管一些方法、模板、业务文档，怎么样管一些经验案例，怎么样大家有专业知识的交流。5大流程，把工作当中的核心流程固化。这叫以终为始的专业流程。很清楚未来要达到这12345的目标，围绕这个模式进行管理，方向很清晰，能够落地，这种思维我觉得是非常重要的。
当然，对知识管理来讲，前面说了不能让知识管理系统本身就成为一个孤岛，怎么样对现有的资源进行应用，这也是IT未来的发展趋势，就是门户导向、整合导向的应用。这是给大家分享的典型应用模式。
最后有一个简单的总结和展望。通过这样的知识管理建设，到底能够给企业建立什么样的管理体系呢？总结了一句话，希望大家能够把这句话记住，也能够向你的老板去说，叫应知、应会、应景、应情的知识体系。应知就是怎么样把企业的核心知识标准化，知识地图、知识库。应会，就是怎么样把企业的管理行为标准化，比如英国石油的事后回顾，比如内部的培训、内部的导师。应景就是合适的人在合适的场所获取合适的信息，知识门户。还有就是应情，一定要有配套的机制和文化，这样才能把知识既能够管理起来，又能够经营出去，让知识给企业创造更大的价值。
怎么样实现应知、应会、应景、应情？我觉得还是两个纬度，这也是蓝凌一直在强调的两个落地纬度，一个是IT系统的提升，IT的纬度，就是信息知识化，可以用不同的应用模式，专用系统，比如像联想的，借其它系统引入kOA。再就是体系引入，做一些知识管理的整体规划，也可以结合企业的核心的知识领域，做一些面向流程的、面向岗位的知识管理应用的导入，甚至可以学习型组织深化、企业知识管理培训体系建设展开专项的应用，最后就是建立起知识库。再就是面向企业的战略、面向企业的核心能力建立KM，建立EKP开发平台。
当然，知识管理本身也是在不断地进步和发展，我觉得在知识管理研究实践当中，有一些关注的方向，大家也可以去体会一下。第一就是KM和企业战略目标体系（BSC）融合的问题，现在国外很多企业提出知识积分卡的概念，通过知识积分卡和平衡积分卡去关联。第二，知识型工作模式的分析方法，传统的岗位分析可能对岗位的知识型工作特点关注得很少，怎么样分析不同岗位、不同工作的知识型的工作模式，然后再设计相应的管理机制、管理方法，也是一种研究放。第三，知识管理怎么样向创新管理、向智力资本管理方向去发展，现有的知识管理关注企业记忆力的打造，在企业有记忆力的基础上可能有更强的学习力、创新力，怎么样从知识管理走向创新管理、智力资本管理，这都是管理导向。
从IT导向，就是门户整合的知识管理应用，怎么样对企业已有的信息资源更有效地整合。第二，就是Web2.0式的知识管理应用，更关注我、更关注人，以人为本的知识管理应用模式。这是我总结的几个方向，希望大家有兴趣也可以在这些方向共同做一些研究和探讨。
一句话，我觉得对知识管理来讲，它是怎么样的一件事情呢？是明天思考今天，用今天成就未来的事情。如果你今天不生活在明天，那你明天就会生活在过去，这是一个哲人说的话，我觉得还是有道理的。对我们中国的企业来讲，要关注中国自己的知识管理理论和实践，提炼中国自己的知识管理，最佳实践方法论。这是提升中国企业核心竞争力的有效手段。今天和大家分享的内容希望对大家有所启发。谢谢！ |
