作为全球最权威、专业的知识创新实践交流平台，最具创新力知识型组织（MIKE）大奖，挖掘了一大批优秀的知识型企业。作为MIKE大奖发起人，蓝凌推出《MIKE大奖案例巡礼》活动，将全球专家认可的优秀知识管理经验分享给更多注重知识管理建设的企业。

中车株洲电力机车研究所有限公司（下称“株洲所”）始创于1959年，现为中国中车股份有限公司一级全资子公司。历经60年改革发展，已形成“电气传动与自动化、高分子复合材料应用、新能源装备、电力电子（基础）器件”四大产业板块，2018年实现销售收入344（含时代电动）亿元。

蓝凌在知识管理领域深耕18年，是《知识管理标准》核心参编单位，并作为MIKE大奖的发起人，与清华大学技术创新研究中心成为中国大陆MIKE大奖的联合主办方，推动全球MIKE大奖在中国的评选。获得中国MIKE大奖前三名的企业将被推荐角逐全球MIKE大奖。

2019年，蓝凌特别发起《MIKE大奖案例巡礼》活动，将全球专家认可的优秀知识管理经验分享给更多注重知识管理建设的企业，一同探讨：企业为何要构建知识管理体系，知识共享如何助力企业加速快跑……

作为轨道交通行业的引领者，株洲所一直以来都非常注重知识运用与研发创新的结合，在知识管理领域积累了深厚的经验，并于2018年荣获“中国MIKE大奖”。本期《MIKE大奖案例巡礼》活动有幸邀请到株洲所研究院共性技术管理主管温素英分享在知识管理领域的创新成果及成功经验。

Q：株洲所一直以来都非常注重科技创新，在科技创新领域，株洲所取得了哪些成果？

A：株洲所采用同心多元的发展模式，从单一从事铁路电气技术的研究所，到布局全球的高科技产业集群，形成几大产业板块及相应的知识体系。在同心多元化知识应用拓展创新战略的指引下，各业务板块取得了良好的发展：

● 电气传动与自动化：为铁路车辆研制“心脏”和“大脑”（交流传动牵引系统），攻克多项核心技术，使我国成为唯一掌握“高速”和“重载”传动控制技术的国家，获得9项国际标准主导权，发布了我国在轨道交通领域仅有的3项国际标准。

● 高分子复合材料：拥有控股公司——株洲时代新材料科技股份有限公司，其自主研发的芳纶绝缘材料、聚酰亚胺薄膜等产品打破了国外垄断，相关高分子复合材料技术已被应用到风电、军工、汽车、船舶、石油等领域。

● 新能源装备：在风光发电装备领域，我们构建了整机系统方案设计、风资源分析、整机载荷计算、控制策略分析、风电机组整机和部件试验平台，产品质量及技术水平已居于国内前列；在新能源汽车领域，我们是目前国内最大的电动客车电驱动系统和关键零部件供应商和技术服务商。

株洲所先后获得过多项国家科技奖，政府科技项目有600多项。我们的发明专利占比数达到65%以上，是在装备制造企业中最高的。

Q：株洲所是如何保障企业源源不断的创新动力的，背后有哪些具体的举措和工具来支撑，您能够详细展开说明吗？

A：株洲所从人才、技术、平台等多方面来保障技术创新，主要包括以下8个方面：

株洲所作为研究机构发展为产业集团，在创新方面始终有自己的雄心壮志。从规划的角度，我们针对不同领域提出了相应的目标：做交通和能源领域电气系统与新材料的领先者；做新产业领域拓展经营的佼佼者；做在资本市场规范运作的成功者。

具体到科技规划方面，我们提出了三个转变：全面实现从技术跟随创新向技术引领创新转变，从集中内源创新向全球开放创新转变，从实战人才队伍向战略控局力量转变，为全球用户提供绿色智能的技术解决方案，支撑公司跨国经营、产业拓展、成为世界领先的交通和新能源高端装备系统方案供应商。

首先，我们自主打造了“乔”型人力资源的模型，从头（核心价值观）、肩（组织共享与绩效）、手（关键能力与行为）、脚（基本条件与知识）等几大方面对员工做全方位的定位。在该模型的基础上，我们打破学而优则仕的传统，鼓励研发人员“事其所好、精其所专、成其所想、得起所值”，将工程技术通道变为与公司职业经理人唯一能够到同一高度甚至更高高度的通道。

其次，我们在科研人员中推行职位、能力和绩效三位一体的全面薪酬策略（NEW 3P薪酬），将创新性加入能力要素考量，保障员工能够通过创新获得更多的收益，引导能力发展。

我们拥有一支6000多人组成的工程技术团队（包括境外），其中包括1位中国工程院院士，100余名教授级高级工程师，150余名博士，1700余名硕士研究生。形成了以院士、国家级“百千万”人才、国务院特贴专家、中车科学家、首席专家等为引领的科研梯队。

我们提出了“双高双效”的管理模型，通过构建管理、知识、质量3大体系，建设产品、制造、设计3大技术平台，支撑高可靠、高安全、高效率、高效益的发展。我们“双高双效”的管理模式也获得了第二届中国质量奖，同时获得中国质量奖的装备制造企业只有华为和株洲所。

三大平台是我们株洲所创新和产品研发非常有特色的一点，我们通过设计、制造、产品3大技术平台来搭建基础共性技术和平台技术的底层知识互补架构，扩大产品开发的覆盖面，提升产品快速开发的效率和效果，促进创新的迭代和产品不断更新。我们的三大技术平台建设技术创新工程也获得了国家科技进步二等奖。

我们提出打造具有企业特色的基于市场导向的开放式技术创新体系（Motif模型），旨在面向未来市场，以科技创新战略为指引，通过规范的流程驱动系统和动态的评估监测系统，促进科技创新资源的高效利用和科技创新成果的高质产出，并通过外部合作、共享、协同机制，实现开放式创新目标。

在研发资源的建设上，我们布局全球，通过海外并购、合资合作、校企联合等渠道，着眼于优势资源整合，设立了四个海外研发中心，布局形成“1+X”的全球研发网络。此外，借助国家级科技合作项目，深度整合国内政产学研用的创新资源。

我们企业内部的创新文化是“创新为本，成事为先，鼓励创新，允许失败”。在这样的文化氛围下，我们也打造了丰富的创新文化载体，包括：

● 聚合创新：打造“融智聚能”文化阵地；

● 协同创新：打造“同心担当”创新平台；

● 开放创新：打造“分享传承”活动精品。

我们连续多年举办“院士来了”“中国工程院高峰论坛”等活动。我们所内也有很多有经验的轨道交通的老专家，我们会定期组织分享技术传承相关的活动。

在这样的创新文化氛围下，株洲所铸就了自主创新的意识和坚定的信念，我们的复兴号高速动车组实现了完全自主知识产权。

   高强度科技投入

株洲所每年将销售收入的7~8%投作科研经费，2010年以来已累计投入近100亿元。

我们构建了完善的知识管理架构、知识管理制度、知识库模型，打造完善的知识管理体系，在此基础上搭建了知识管理平台，支撑知识的共享与运营。

“

截至目前，公司知识数量超过50万条，核心知识也接近10万条，而且每年以15%的速度增长。

”

我们还将知识管理平台与Office、Cadence等研发工具结合，集成PLM等业务管理系统，实现知识的推送与整合，方便用户对知识的运用。

与此同时，我们制定了相应的激励机制来鼓励成果创新，包括知识成果积分奖励、科技成果发布专项奖励、共性技术项目立项奖励等，每年用于这3项的奖励资金就达数百万元。

我们打造了创意与机会的孵化机制，以前瞻性、先导性、探索性、颠覆性为根本出发点，着力孵化产生颠覆性技术、跨界新技术、新思维技术以及上下游技术，提高产品质量和可靠性，显著提升产品效能，填补企业技术行业空白，并最终努力形成新的重大产业。我们获得了国家首批的专业化众创空间，全国当时只有17家，我们是轨道交通领域唯一的一家。

Q：株洲所在科研创新领域做了大量的工作，也取得了卓著的成就。要继续保持在轨道交通领域的引领性，您认为关键点是什么？

A：我们从管理创新和技术创新两条腿保持我们在轨道交通行业的引领性。要保证这种引领性，必须要应对当前跨界融合、颠覆性技术不断涌现的趋势，包括智能、安全、绿色、多元等。我们如何做这方面的工作？这需要我们继续保持对知识的探索，对创新的坚持。

我们近期也布局了很多新的前沿技术，包括600公里超高速磁悬浮系统、下一代基于更高功率面度的牵引技术等，这些技术将让我们能够在轨道交通这个行业，在全球范围内拥有话语权。

Q：您刚刚提到了“对知识的探索”，在知识管理建设领域，株洲所未来的关注点有哪些？

A：虽然我们在创新、管理、体系方面做了很多探索，但是在知识方面，我们过去五年走过的历程，让我们觉得还有很多的东西要学习。未来我们希望将知识能够更多地融入到创新的过程中，主要思考和关注以下几个方面：

● 如何将知识与研发业务紧密结合，让研发人员与知识产生更大的粘性；

● 将知识与现有的工具进行更深度地融合，让研发人员能够更方便、更快速，甚至被动地获取到知识；

● 基于研发人员的行为，为他们提供知识服务；

● 进一步完善知识的管理、专家系统的建设等。