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这个85后青年,用蓝凌叮当OKR开火一家咖啡店

在任何时候,开咖啡馆都不是一门轻松的生意。公开数据显示,2020年咖啡服务行业闭店率高达83.3%

然而,就是这么一件“大难事儿”,这个85后青年做到了;不仅如此,他还善用数字化手段(蓝凌叮当OKR、智能绩效等)管理团队。

35mm”是杭州的一家精品咖啡馆,在文青中很有影响力。85后创始人吴宁是浙大毕业生,曾在外企做码农,为爱转行,现在专注从事咖啡行业。在角色换位过程中,吴宁看到了“老板”和“打工人”之间的隔阂,并试图填平它。在这个20人的90后团队,他启用了全套数字化工具,包括蓝凌叮当OKR,试图激发每个人的满足感和成就感。

以下是谈话摘要,小编整理成文与大家分享。

据说文艺青年的“作死”之路有三条:开民宿、开书店、开咖啡馆。11年前,我阴差阳错走上了第三条路,在杭州开了一家咖啡馆,幸运的是,目前还活得好好的。

我叫吴宁,今年35岁,浙江人,是杭州35mm咖啡的创始人。摄友们一看这店名,就能推断出我是个摄影爱好者。35mm是人眼的焦距,用35mm镜头拍摄的影像最接近人眼看到的视角,最适合拍摄生活的自然瞬间,留下生活的本质面貌。创业就像用35mm焦距摄影,需要浪漫情怀,也需要面对现实,最大的现实是“人”,我们依靠于“人”、服务于“人”。可是,我们真的了解“人”吗?

问:个人经历如何影响你对90后的认知?

吴:“视人为人”,带着同理心匹配双方目标,寻求共同发展。

我的父母是商人,因为没有好的发展机会,他们年轻时在老家做小生意,80年代开始闯荡西北,卖服装和日用品,之后做家电生意。好处是家里日子越过越好,坏处是我成了所谓的留守儿童,从小比较没有安全感。

我学习成绩一直不错,但找不到方向,不知道长大后干什么。这也许是我们那代人的通病,不清楚自己的三观是什么,稀里糊涂地长大。高中时放假去网吧打游戏,觉得开发游戏不错,高考就报了浙大软件学院。

在浙大读书的四年里,我渐渐发现了不一样的自己。软件讲究系统思维,而现实生活是生动的,我越来越被后者吸引。大三、大四那两年,我爱上了人文学科,喜欢上了摄影,想毕业后找份相关的工作,或者干脆自己开工作室。但各方面准备不足,2007年大学毕业,我还是按部就班地成了一名码农。

我加入一家外资银行下属的信息技术公司,从事软件开发工作,完成了从学生到职场人的转变。外企注重管理,公司对你的发展不设限,同事之间氛围融洽。在那里,我接受了管理的启蒙,也得到了潜移默化的熏陶。合同两年一签,转眼就到了合同续签期,我确信自己对软件开发这件事没热情,但也说不出明确的职业规划,陷入了前所未有的迷茫。就在这时候,冥冥之中的机缘出现了。

那阵子,我跟朋友组团去云南旅行,在泸沽湖,我们撞进了一家咖啡馆。满墙的照片,空间布置得特别有感觉,耳畔响着好听的音乐,置身其中仿佛时空穿越。这不就是我梦寐以求的吗?我热爱摄影,也对这样的空间着迷,我应该开一家摄影主题的咖啡馆。

回杭州后,我跑了几家精品咖啡店,调研他们的经营情况,结论是:这个事可以做。如果能从中获取可持续的收入养活自己,再好不过;如果搞砸了,大不了回去继续干老本行。我把想法告诉了家人。

家人一开始明确反对,他们认为我如果要做生意,可以干点别的,专业知识尽量能派上用场。我坚持要干,父亲首先决定支持我,他们当年做生意一开始也是亏的,后来才慢慢有了起色。他对我有耐心,我也确实需要耐心。

 

我花了半年时间了解行业、学习知识,同时四处寻找商铺。20105月,第一家35mm咖啡馆开张了,主题是摄影,我喊出“摄影分享生活”的口号,希望它能成为杭州摄影界的地标。但理想很丰满,现实很骨感,问题随之而来:我卖的到底是咖啡,还是摄影?定位不清晰导致发展方向不明,伙伴对长远目标不知所措,并间接地影响了客人的认知。

一些客人对摄影完全不感兴趣,但喜欢来我店里喝咖啡,难道他们就不该是我的顾客?另外每次招人,我都会遇到理念是否相合的问题。事实上,一些人来应聘工作,只是为了学做一杯咖啡,对摄影毫无兴趣;还有一部分人只为摄影而来,对咖啡一无所知。我的用人标准到底是什么?

在分裂中摸索了两年以后,我终于想明白了:摄影是一个很小的艺术领域,它是平面的、定格的;而咖啡馆是立体的、三维的装载框,是一种生活方式的载体,必须回归咖啡馆的存在意义本身。

我热爱摄影,所以创办了35mm,但这只是我一个人的梦想。我有我的梦想,伙伴也有他的追求,没有人愿意充当别人实现梦想的“工具人”。我和伙伴是一个共同体,必须找到大家共同的愿景,追求共同发展。

想明白了这一点,招人、用人、考核人就不再拧巴,可以根据经验和能力培养,同时对焦目标和需求。只要双方目标匹配,有共同愿景,就能一起干。

问:如何响应90后对企业文化的新诉求?

吴:打造有温度的组织文化氛围,和公正透明的平台。在具体工作中,通过数字化的方式加强协同,有效赋能每一位伙伴。

团队现在总共20人,除我之外,最大的28岁,最小的23岁,清一色的90后。90后渴望被认可,要求平等相待,要有成长的感知。

我起初认识不足,假定只要没有特殊情况,伙伴就会跟着我干很久,后来发现不是那么回事。跟80后很不一样,90后不能假设他们天然会在你这里干很久。

90后对公平性特别敏感,公平的前提是透明,首先需要彼此看见,否则很难真正建立信任。只要踏实做事,就得有好的回报,多劳多得,这涉及激励机制。

软件专业背景让我养成了系统思维,对市面上先进的工具比较敏感,2015年钉钉刚面世没多久,我就开始用了。通过钉钉的考勤、审批、日志、项目、知识库这些基础功能,每个人干得多或少、干得好或坏、思考得深或浅,互相清晰可见。

我们分5个班次,除了早晚,有3个不同时段的中班,大家都喜欢上(10:00~18:00)这个班,情有可原,但行业性质决定了早晚班很重要,怎么协调?一是保证公平,伙伴轮流上各种班,二是晚班缩短1小时(16:00~23:00),三是不同班次发放对应的工时补贴。

各种因素交错,我们的薪资变得复杂,包括:基础工资、岗位工资、绩效、奖金、提成、补贴等……基本定薪规则有8项,津贴补贴有7项,薪资激励有6项。以前手动算,很难算清楚,漏算了对账伤和气,后来启用“智能薪酬”,关联钉钉的考勤等数据自动算,一算就准,省了很多事。

就这么一项一项地推,我们实现了深度数字化。通过“智能人事”,每个人从入职的第一天起,入转调离的数据一路跟着他走。伙伴不是“工具人”,评价标准不只是业绩,我们使用蓝凌叮当“智能绩效”,从业绩、态度、沟通和能力四个维度,全面评价每一个人,既确保公司往前发展,也帮助伙伴成为更好的自己。

我的老本行依旧有用,我用低代码开发工具自建各种应用,帮助自己、也帮助团队工作得更轻松、更愉快,其中有个“权益积分”应用很受欢迎。伙伴每干一件份外的好事,都能申领积分。比如,伙伴外出探店,带回想法和建议的,有奖励。我们鼓励学习,看一本书奖励30分。积分可以换礼品,也可以换假期,180分换1天,有个伙伴去年攒了1300多分。

问题积分比常规积分更有价值。工作中每指出一个问题,奖励2分;每解决一个问题,视情况额外奖励3分以上。问题积分累计15分,就可以转化为5分的考评分,含金量很高。

智能人事+智能绩效+智能薪酬让团队有了透明、公平的制度,权益积分则让组织变得有温度、有弹性。每个人都带着业务洞察、带着成长意识、带着主人翁的姿态工作,个人的状态和心情、团队的氛围和能量都变得很不一样。

问:已经有管理工具了,为何还要启用OKR

吴:OKR推动我们在公司发展的盲区激发更多灵活性和创造力。

权益积分相对碎片化,相比之下,OKR(目标与关键成果法)是套系统性的方法,它能够把我们每一位伙伴的目标联动起来。这两年OKR在国内火了起来,这个事我2015年就开始做了,当时通过看书学习英特尔、谷歌的做法,伙伴们在excel上操作,填好后发邮件同步,很麻烦。去年蓝凌叮当推出了OKR工具,我们就转了上去。

这套理念我在外企工作时也接触过,促成每个人带着目标去工作,并发挥主观能动性寻找达成目标的方法。你可能会认为,一家20人的咖啡店何必大费周章。其实不然,咖啡店是典型的服务行业,高度个性化,KPI最容易失灵。不说别的,咖啡拉花拉得好与坏,这个事纯粹取决于伙伴个人的内在想法,KPI就管不了。

张勇说,海底捞的KPI很难设,如果考核翻台率,员工动作会变形——员工会不会变着法地赶客人快点走?咖啡馆也一样,如果考核卖多少杯、营业额多少,很可能会走错路,甚至带来灾难。

当前咖啡行业内卷严重,我们如果追求营业额,最直接的办法就是拼命做外卖。这带来两个问题:一是伙伴们变成装杯、打包的机器,会越来越不快乐。二是公司必须持续补贴,利润越来越薄。这种情况下该怎么办?

我决定把营收的健康度作为第三季度OKR的一个O(目标)。围绕这个O,第三季度减少外卖补贴,营业额短期有所下滑也就在所难免。但更深层次的思考是,我们坚信,我们不仅是卖饮品的,咖啡馆作为“第三空间”的价值将长期存在,我们最需要做的,是在这个空间里更好地服务顾客,追求长期主义。

刚开始推OKR的时候,团队内部有抵触,嫌麻烦。有目标感的伙伴会认为,目标在他心里,何必非要写下来?没有目标感的伙伴不知道该写什么,无所适从。其实,OKR不仅是制定目标、拆解关键结果,它的价值还在于彼此对齐、产生协同,对个体、对团队都有显著的好处。

6月的第二周,我约了四名骨干,讨论公司第三季度要做什么,最终制定了我的OKR

O1:“基本咖啡形态全面升级,并通过更有温度的服务传递给客户。”支撑O1的,是3KR(关键结果),其中包括:KR1-对部分意式咖啡进行改良或全新升级。KR2-咖啡品质进一步精致化,着重奶泡与精细拉花。KR3-客户产品及服务满意度明显提升。

O2:“咖啡技术探索与交流传播深化”。配套3KR

O3:“门店业绩良性健康增长”。配套2KR

我第一时间开放了自己的OKR。次周,主管级别围绕自己的岗位职责和业务思考,制定各自的OKR,我跟他们逐一探讨、调整、确认,然后公布。次次周,轮到每个伙伴。

在制定、对齐OKR的过程中,我们碰撞出了很多火花。一位主管根据我的O1-KR3,提出了她的一个O:“带动伙伴思考如何提供更加自然温暖的服务,给顾客更好的体验感受”。对应两个KR

KR1:组织开展一次服务分享会,和伙伴探讨服务;

KR2:充分探讨顾客潜在需求,利用团队合作落实1~2点。

粗一看比较空,实际上含有大量可落地的思考。看看这位伙伴OKR的关键词:自然温暖、分享会、潜在需求。服务要“自然温暖”,“潜在需求”要挖掘,服务经验要“分享”,每一项都是很好的客户洞察和管理洞察。如果刚好其他伙伴也想办服务分享会,他们可以拉通协同。

OKR不是制定了就完了,它需要配套机制保障落地。比如,怎样评估“把更有温度的服务传递给客户”?我们有值班经理,他可以根据自己的观察,捕捉每个伙伴有温度的服务,通过钉钉记录并发起审批,门店主理人批准了就算数。

不可能所有好的服务都被看见,基于信任,每个人都可以自己填写。有个伙伴制定了一个O:“每个月跟客人多沟通几次”。他可以根据实际沟通情况,在OKR里填写,只要主管认可就有效。

OKR能关照到标准化之外的个性化,覆盖KPI的盲区,而个性化是伙伴的快乐源泉,是企业的创新动力。我在O1-KR2里提出了精细拉花,本意是把现有的拉花图形做得更精美。有个伙伴主动提出,他想开发更有难度的拉花。我们有套技术参数,根据这套参数调制的咖啡品质稳定过硬,有个伙伴根据我的O2,提出要另外研发一套参数。多好啊,大家的自驱力和创造力被激活了!

之前有一次,有位伙伴找到我,问我能否开发一个应用,管理咖啡馆的图书盘点。当时我觉得这事没那么重要,嫌麻烦,就没答应。她继续向我吐槽:用excel手工录入实在太累,bug实在太多。她知道我在用低代码工具,提出可以通过手机扫码盘点图书。

她竟然还把产品逻辑图给画了出来!我哪里还好意思推脱?埋头用了三天时间,把这个应用开发了出来。现在图书盘点的问题彻底解决了,大家各自拿着手机扫描书上的条形码就行,保证不重复、不遗漏。

这个应用虽然是我动手开发的,但产品经理是她,我想她应该比我更有成就感。