蓝凌是国内生态OA引领者、数智化办公专家及知识管理领军品牌,是智慧办公践行和推动者。21年深耕OA领域,坚持为传统企业办公赋能创新,成功服务数千家500强及行业百强企业实现数字化转型,引领大数据及AI时代下的智慧办公新方式。

国企数字化转型,OKR能做什么?

从国外的亚马逊、谷歌,到国内的华为、万科,OKR作为一种新的管理思想与工具,正受到越来越多的优秀企业青睐,大型国企适合OKR吗?跟KPI相比OKR有何过人之处?落地OKR关键在哪里……有请蓝凌研究院专家一一解答。

1、越来越多的中国企业拥抱OKR


在2020年12月底,万科总裁祝九胜用OKR的方式布置了2021年的工作任务。所有人不再采用述职式流程汇报,取而代之的是对工作的自问和思考:我的核心目标(Objectives)是什么?关键成果(Key Results)是什么?
 
据悉,OKR(Objectives-Key Results)全称为:目标与关键结果管理法。1954年,管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了目标管理(MBO)的概念。1976年,英特尔为实现从存储器到处理器的转型, CEO安迪·格拉夫发明了促使员工同步工作重心、统一目标、“上下同欲”的方法——iMBO,之后被引入谷歌并发扬光大,升级为OKR。

OKR大概在2013年传入中国,开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行,现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧,开始变得流行起来,国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR;伴随着越来越多的企业加大转型力度与业务创新,OKR受到地产头部企业、制造龙头、国企等的青睐。

蓝凌研究院专家表示:改革开放四十多年以来,国有企业由单一的公司主体形式向集团化转变,管控能力无法跟上日渐复杂的企业业务,国资委推出国有重点企业对标世界一流管理提升行动,各种先进的管理方法被广泛采用,OKR也是其中之一。

 

2、OKR较传统KPI有何过人之处?


90后员工逐渐成为职场的主力,对于热爱挑战、热衷创新的他们来说,KPI管理抑制了其主动性和创造性;他们在乎民主,要求平等,讨厌命令和强制,一旦一个员工觉得自己做的事没意义,一定做不长。所以,在制定公司发展策略及管理制度时,让员工参与决策过程,听取他们的意见,更有利于公司发展,这也是OKR火热的一个因素。

KPI在一定程度上确实能提升员工的工作效率,但在现实的绩效管理中,KPI也存在许多弊端,主要表现在三个方面。


一、容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标,并放弃追求更高的目标。
二、容易让员工感觉企业制度冰冷,一切以目标为导向,而不把他们当成有感情的人看待。
三、当员工的目标与企业的KPI并不一致的时候,那就好比让火车往错误的方向拼命行驶。
 
OKR是一种设定目标的方法,应该包含O(目标)和KR(关键结果)两部分,它的标准结构是O+KRs。其中,“O”回答的是“我想实现什么”的问题;而“KR”回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。比如:

O:提高产品质量
KR1:半年内梳理并完善质量管理体系
KR2:季度性生产人员技能考核达到90%
KR3:每年实现两项技术创新项目

OKR与KPI最大不同在思路和逻辑。KPI的最终得分和完成指标直接挂钩,目标完成度越高,得分就越高;OKR更强调解开束缚,让员工敢于去做他们不敢做的工作。在OKR模式下,即便员工的OKR完成度不高,但他们只要做出了成绩,超越了自己,一样可以得高分。

KPI和OKR并不是对立的,而是一对可以结合的黄金搭档,相对于KPI来说,OKR可以帮助我们摆脱现状,带领我们进入一个创新的、未知的领域。

3、哪些类型的企业较适合用OKR?


OKR不仅是一个管理工具,也是一种管理思想,不同的组织型态对OKR的推行与落地效果影响不一,哪些类型的企业或组织更适合OKR呢,从目前发展态势来看,有以下4类:

适合类型1:转型中的传统大型企业


在外界的快速变化下,许多大型企业、国企集团开始谋求转型变革,而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。转型须要有“上下同欲”的整体配合,OKR更能引导团队思考,在目标公开透明的情况下,员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致,相互协调寻找业务的突破点和创新点,带动整体资源实现转型变革。

适合类型2:创业型团队、成长型公司


创业初期的公司,尤其是互联网相关行业,往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。OKR将目标与结果相关联,强化了企业的目标牵引作用,同时,又通过阶段性的复盘修正,保证了大方向的正确性。另外,OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上,很大程度上减少了资源的浪费与内耗,这对创业企业尤为重要。


适合类型3:项目主导型企业


适合使用OKR的企业,往往内部更偏向于扁平化管理,3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中,以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大,如果业务过大,凭借OKR的集成效果,也可进行横向裂变,使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散,反而会因为不断修订而逐步收紧,再通过对过程的量化与公开,实现项目运作落地。


适合类型4:IT公司
IT类企业属于高度技术密集型行业,尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业,产品更新迭代快,需要不断地进行技术创新、不断地探索突破,来快速地适应市场环境的变化。快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉,并且能够充分发挥内在创造力,OKR鼓励冒险,鼓励自己解决问题,这种管理方式更符合IT类企业需求。反之,目标固定、时间冗长的定额指标,只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。

4、落地OKR选好数字化工具是关键


为万科、新东方、上汽保险等多家企业提供OKR服务的蓝凌表示,80%的企业实施OKR难以落地,缺乏系统培训和落地工具; OKR本土化面临着以下挑战:

1、有EXCEL表格实施效率低下,OKR效果打折扣
2、目标对齐不顺,过程难以跟踪,如何做好过程管理
3、缺乏系统的OKR知识体系,如何避免看似OKR实则KPI
4、传统软件使用复杂,如何让员工快速上手

蓝凌基于SaaS产品叮当OKR为基础,打造企业在线OKR管理平台 叮当OKR与钉钉无缝对接,实时同步获取企业组织人员角色,支持移动端/PC端多终端使用,实现目标管理、任务管理、目标对齐、数据分析,帮助企业实现OKR管理数字化转型。


 
系统化的管理方式:让员工更快速的掌握和运用OKR,与公司管理理念保持一致;
规范化的功能架构:保证管理人员和员工的操作规范化;
清晰化的对齐关系:确保目标层层分解,保证公司战略目标的聚焦和落地;
透明化的进度管理:记录每一个人、每一个目标的进展变化,实时掌握目标的达成情况和影响因素,高效协同。